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随着互联网行业“短频快”项目的日益普遍，既需要高效的管理流程，也需要严谨的规范要求。对于项目管理流程—“立项”，既是交付的开始，也是关键的控制点。
每当开始一个新的项目，作为项目经理的你是否曾经感到过困惑?甚至恐惧?
不知道会面临怎样的任务?
也不知道自己能不能完成?
甚至不知道该如何开始?
其实，人类对未知都会充满恐惧，但这并不可怕，只要在立项阶段，先搞清楚以下几个问题，那么你的困惑就会迎刃而解。
1、项目为什么而做?
论证价值可行性，明确项目目标。
2、项目需要做什么?
论证需求可行性，识别项目范围。
3、项目会遇到怎样的问题?
论证实施可行性，做好风险应对。
一、论证价值可行性，明确项目目标
著名管理学大师彼得.德鲁克曾提出“目标管理(MBO)”的概念，目标可以指引你前进的方向，先搞清楚要达到的目的，才不会在执行中偏离方向。
如何明确项目目标?不仅是通过了解项目背景、市场需求、受益群体等来定义项目的预期价值，更重要的是要论证项目的价值，项目经理不仅需要知道“项目为什么而做?”，更重要的是知道“项目该不该做?”。这就需要对项目的价值目标进行论证，看看是否具备“可观的利益”，且有“达成的可能”。据非官方统计：互联网行业的项目价值达成率还不足80%，其主要原因就是前期没有对项目做好价值的论证。
在项目的立项阶段，对项目价值的论证是不容忽视的。所以项目目标的定义不仅需要考虑研发实施方面相关的进度、质量等要求，同时也需要针对价值目标进行定性或定量化的说明，以便后续的度量与改进。
二、论证需求可行性，识别项目范围
当项目目标明确后，接下来需要搞清楚“项目需要做什么?”，即：梳理交付范围以实现项目目标。通常，项目经理会收集需求来定义项目的范围，但往往容易忽略对需求合理性的论证，以致最终的实现与预期偏差较大。
收集需求最怕“客户说什么，我们就做什么”，因为信息在传递时容易出现丢失，就好像“Copy不走样”的游戏，客户所说可能只表达了客户所想的80%，而产品理解可能又只理解了客户所说的80%，同时需求在设计过程中也会受到很多外界因素的影响，所以前期没有充分的论证，会导致最终交付与预期存在较大偏差。为避免此类问题的发生，需要论证需求本身的合理性，识别客户的初衷，发掘设计背后的想法，也弥补可能丢失的20%。
PMP小知识：Dependency. 依赖关系 见“逻辑关系”。Determine Budget. 制定预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准 的过程。Development Approach. 开发方法 在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或成果的方法，例如 预测、迭代、增量、敏捷或混合型方法。Develop Project Charter. 制定项目章程 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
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粤公安备案 44010602008731号