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PMI-ACP®敏捷项目管理框架和方法Scrum(优培东方)

发布时间: |2018年12月23日 | 点击次数:| 关键词:优培东方,scurm,scurm三大支柱,scrum团队,scrum仪式,scrum工件,广州慧翔,广州慧翔企业管理咨询有限公司,pmp,pmp培训,pmp认证,pmp培训机构,pmp学习,pmp考试,pmp培训哪家好?,广州pmp培训,深圳pmp培训,pmp培训网络班
 
敏捷的框架和方法——优培东方项目管理培训
 
PMI-ACP®敏捷项目管理框架和方法Scrum(优培东方)

       有很多的敏捷方法可以应用于敏捷开发中,而目前应用比较普遍的是 Scrum、极限编程、特性驱动开发(FDD)、动态系统开发方法(DSDM)及水晶家族等方法(如透明水晶、黄水晶、红水晶等)。还有一些其他的方法,如精益开发和看板开发。

      在众多的方法中,使用最广泛的是scrum和极限编程。这两种方法也是 PMI-ACP考试的重点之一。因此,在本章中,主要会对Scrum和极限编程的概念、角色、活动和可交付物进行简单的介绍。对于其他的敏捷方法也会进行介绍。

 Scrum
        Scrum是敏捷项目管理的框架,在这个大的框架下可以使用诸如极限编程、看板、精益(LEAN)等方法。它是一个冲刺和增量型的框架,适用于任何的产品开发以及工作管理。Scrum将软件开发团队比拟成橄榄球队,团队具有明确且清晰的方向和目标,每个团队成员都具备很强的进攻以及防范能力,团队成员具有高度自主权,在比赛中进行紧密地沟通合作,以高度弹性解决各种挑战,确保每天、每个阶段都朝向目标,明确地推进。所以, Scrum的方法也借鉴了这种理念。

1.Scrm的三大支柱

       (1)透明性( Transparency)透明度是指,在软件开发过程的各个环节保持高度的可见性,影响交付成果的各个方面对于参与交付的所有人、管理生产成果的人保持透明。管理生产成果的人不仅要能够看到过程的各个方面,而且必须理解他们看到的内容。也就是说,当某个人在检验一个过程并确信某一个任务已经完成时,这个完成必须等同于他们对完成的定义。

     (2)检验( Inspection)开发过程中的各方面必须做到足够频繁的检验,确保能够及时发现过程中的重大偏差。通过定期的检验,也可以使团队发现需要改进的地方,进行持续改进。

     (3)适应( Adaptation)。如果检查人员经检验发现过程中的一个或多个方面不满足验收标准,并且最终产品是不合格的,那么检查员就必须对过程进行调整。调整工作必须尽快实施以减少进一步的偏差。Scrum的三大支柱为Scmm的整体框架提供了如下的工作,如图(SCRUM过程图)所示
     
     1)冲刺回顾( Sprint Retrospective
     2)每日立会( Daily Scrum Meeting
     3)冲刺评审会议( Sprint Review Meeting)
     4)冲刺计划会议( Sprint Planning Meeting

PMI-ACP®敏捷项目管理框架和方法Scrum(优培东方)
                                        (Scrum过程图)

2. Scrum团队
Srum团队是由开发团队、产品负责人和 Scrum Master组成。

    (1)开发团队。包含了专业人员,负责在每个冲刺结束的时候交付已经完成的产品增量。只有开发团队的成员才能创造增量。开发团队由组织构建并授权,通过自组织的方式工作。所产生的协同工作能最大化开发团队的整体效率和效力。开发团队有以下几个特点。
        1)他们是自组织的,没有人(即使是 Scrum Master都不可以)会告诉开发团队如何把产品待开发列表变成潜在可发布的功能
        2)开发团队是跨职能的,团队作为一个整体拥有创造产品增量所需要的全部技能。
        3)Scrum不认可开发团队成员的头衔,无论承担哪种工作他们都是开发者。此规则无一例外。
        4)开发团队中的每个成员可以有特长和专注领域,但是责任归属于整个开发团队。
        5)开发团队不包含如测试或业务分析等负责特定领域的子团队开发团队最佳规模是小到足以保持敏捷性,大到足以完成重要工作。少于3人的开发团队没有足够的交互,因而所获得的生产力增长也不会很大。小团队在冲刺中可能会受到技能限制,从而导致无法交付可发布的产品增量。大于9人的团队需要过多的协调沟通工作。大型团队会产生太多复杂性,不便于经验过程管理。所以团队的大小应该介于5~9人之间比较合适。产品负责人和 Scrum master的角色不包含在此数字中,除非他们也参与执行冲刺待开发列表中的工作。

    (2)产品负责人( Product Owner)产品负责人有时也理解为产品经理,更多的是从市场上获得信息,以确定该产品对于组织的回报,并且及时的将市场上的需求反映在产品开发中,所以产品负责人一个非常重要的职责是对产品待开发项的管理,产品待开发项的管理包括以下几项。
       1)清晰地表达产品待开发项条目。
       2)对产品待开发项中的条目进行优先级排序,更好地实现目标和使命。
       3)确保开发团队所执行工作的价值。
       4)确保产品待开发项对所有人可见、透明、清晰,并且显示 Scrum团队的下一步工作。
       5)确保开发团队对产品待开发项中的条目达到一定程度的理解。
          产品负责人可以独自完成上述工作,也可以让开发团队来完成。然而,产品负责人是最终对产品负责的人,也是对产品待开发项具有决策权的人如果要想增加、删除、修改其中的条目或者对条目重新进行优先级的排序,均需要产品负责人的同意。为保证产品负责人的工作取得成功,组织中的所有人员都必须尊重他的决定。产品负责人所做的决定在产品待开发项的内容和排序中要清晰可见。任何人都不得要求开发团队按照另一套需求开展工作,也不允许开发团队听从任何其他人的指令。
  (3) Scrum Master。其首要的职责是确保Scum被正确的理解和实施。为了达到这个目的, Scrum Master要确保 Scrum团队遵循 Scrum的理论、实践和规则。其次的一个职责是为团队当好“牧羊犬”,保护团队免受外面的干扰,并且当团队遇到障碍时,可以帮助团队清除障碍,所以 Scrum Master在sum团队中更多不是管理的角色,而是仆人式的领导。 Scrum Master会通过这种领导方式来最大化 Scrum团队所创造的价值

Scrum Master以各种方式服务于产品负责人,包括以下几个方面。

   1)找到有效管理产品待开发项列表的技巧
   2)清晰地和开发团队沟通愿景、目标和产品待开发项。
   3)教导开发团队创建清晰简明的产品待开发项。
   4)在经验主义环境中理解长期的产品规划。
   5)理解并实践敏捷。
   6)按需推动 Scrum活动。
Scrum Master以各种方式服务于开发团队,包括以下几种。
1)指导开发团队自组织和跨职能
2)教导并领导开发团队创造高价值的产品。
3)移除开发团队进展过程中的障碍。
4)按需推动 Scrum活动。
5)在 Scrum还未完全被采纳和理解的组织环境下指导开发团队。

Scrum Master以各种方式服务于组织,包括以下几种。
1)领导并指导组织采用 Scrum
2)在组织范围内计划 Scrum的实施。
3)帮助员工及相关方相关方相关方理解并实施 Scrum和经验性产品开发。
4)发起能提升 Scrum团队生产力的变革。
5)与其他 Scrum master一起工作,帮助组织更有效地应用Scum

3.Scum仪式
     Scrum的方法中有几种不同的活动类型:冲刺、冲刺计划会、每日立会、冲刺评审会议及冲刺回顾会议。
     在讲仪式之前,先简单地介绍一下如何进行 Scrum开发。
     我们首先需要确定一个产品待开发项(按优先顺序排列的一个产品需求列表),这个是由产品负责人负责的; Scrum团队根据产品待开发项列表,做工作量的预估和安排。有了产品待开发项列表,我们需要通过冲刺计划会议来从中挑选出一些用户故事作为本次冲刺完成的目标,这个目标的时间周期是24周,然后把这些用户故事进行细化,细化为具体的任务,从而形成一个冲刺待开发项列表( Sprint Backlog);冲刺待开发项列表是由Scrum团队去完成的,然后团队成员对每项任务进行时间的估算,并且按照自己的兴趣选择自己的任务冲刺。当Smm团队开始按照冲刺待开发项列表里的任务开始工作冲刺时,需要进行每日立会,每次立会的时间控制在15分钟左右,每个人都必须发言,并且要向所有成员当面汇报自己昨天完成了什么,并且向所有成员承诺自己今天要完成什么,同时遇到不能解决的问题也可以提出,每个人发言完后,要走到黑板前更新自己的冲刺燃尽图( Sprint Burn Down Chart);如果有的团队做到了每日集成,也就是每天都要有一个可以成功编译并且可以演示的版本;很多人可能还没有用过自动化的每日集成,其实TFs(TeamFoundation Server)就有这个功能,每次有成员进行签入操作的时候,它可以支持在服务器上自动获取最新版本,然后在服务器中编译,如果通过则马上再执行单元测试代码,如果全部通过,则将该版本发布,这时一次正式的签入操作才保存到TFS中,中间有任何失败,都会用邮件通知项目管理人员。当一个冲刺中所有的用户故事完成,也就是冲刺待开发项被完成,就表示一次冲刺完成,这时,要进行冲刺评审会议,也称为演示会议(ShowCase Meeting),产品负责人和客户都要参加(最好本公司老板也参加,每一个Scrum团队的成员都要向他们演示自己完成的软件产品(这个会议非常重要,一定不能取消)且在这个会议上获得客户对产品的反馈。最后就是冲刺回顾会议( Sprint RetrospectiveMeeting),也称为总结会议,以轮流发言方式进行,每个人都要发言,总结并讨论需改进的地方,以便在下一个冲刺中进行改进冲刺。

(1)冲刺。一个冲刺就是一个时间盒(有时间限制),在这个时间盒中至少应该有产品发布。而这个时间盒的长度一般是24周的时间,当然在实际工作中也有短于和长于这个时间周期的。每一个冲刺都包括了一个冲刺计划会议、每日Scnm立会、开发的工作、冲刺评审会议及冲刺回顾会议。每一个冲刺都是一个小型的项目。在冲刺进行期间,不会产生任何影响冲刺目标的事情,但是有时候也会在出现一些新需求时,和产品负责人对范围进行澄清和商谈。

(2)冲刺计划会议。一个冲刺计划会议用于确定在这个冲刺中需要交付哪些产品以及如何达成目标。产品负责人展示产品待开发项,然后整个团队成员对其进行讨论,并且分享彼此的观点。开发团队基于他们的估算预测在这个冲刺中将要交付的产品。开发团队也会决定这些功能将如何进行交付以实现冲刺的目的。
在 Scrum中,冲刺计划会议包括两部分工作,一是决定在冲刺中需要完成哪些工作,二是决定这些工作如何完成。

     第一部分:需要完成哪些工作。在会议的第一部分,产品负责人向开发团队介绍排好优先级的产品待开发项,整个 Scrum团队对这些工作取得共同的理解。冲刺中需要完成的产品待开发项数目完全由开发团队决定。为了决定做多少,开发团队需要考虑当前产品增量的状态,团队过去的工作情况,团队当前的生产能力。要做多少工作只能由开发团队决定。产品负责人或任何其他人都不能给开发团队强加更多的工作量。
     通常冲刺都有一个目标,称作冲刺目标。这将十分有效地帮助大家更加专注于需要完成的工作的本质,而不必花太多精力去关注那些对于需要完成的工作中不重要的小细节。

     第二部分:如何完成工作。在会议的第二部分里,开发团队需要根据当前的“完成的定义”一起决定如何实现下一个产品增量。他们进行足够的设计和计划,从而有信心可以在冲刺中完成所有工作。前几天的工作会被分解成小的单元。每个工作单元不超过1天之后要完成的工作可以稍大些,以后再对它们进行分解。
     决定如何完成工作是开发团队的职责,决定做什么则是产品负责人的职责。在计划会议的第二部分,产品负责人可以继续留下来回答问题以及澄清一些误解。不管怎样,团队应该能很容易找到产品负责人。
    冲刺计划会议最终需要 Scrum团队对冲刺需要完成工作的数量和复杂度达成共识,并预期在一个合理的条件范围内完成它们。开发团队预测并共同承诺他们要完成的工作量。总而言之,在冲刺计划会议中,开发团队和产品负责人一起考虑并讨论产品待开发项,确保他们对这些事项的理解,选择一些他们预测能完成的事项,创建足够详细的计划来确保其能够完成。

     最终产生的待办事项列表就是“冲刺待开发项”( Sprint Backlog)
    (3)每日立会。每日立会是一个拥有时间盒的每日会议(具体多长时间由团队成员决定,未必15分钟)。在会议期间,开发团队需要同步他们的活动,彼此进行沟通以及提出问题。这个会议每天在同样的时间和同样的地点召开。每一个开发团队成员需要提供以下3点信息。
       1)从上一个每日立会到现在,我完成了什么。
       2)从现在到下一个每日立会,我计划完成什么。
       3)有什么阻碍了我的进展。

    每日立会中可能有简要的问题澄清和回答,但是不应该有任何深入性话题的讨论,例如:技术难题应该怎么解决。通常,许多团队会在每日立会之后马上开会处理他们遇到的任何问题。
    每日立会既不是向管理层汇报,也不是向产品负责人或者 Scrum Master汇报。它是一个开发团队内部的沟通会议,用来保证他们对现状有一致的了解。只有 Scrum团队的成员,包括 Scrum Master和产品负责人,可以在会议中发言。其他感兴趣的人可以来旁听。在必要时,开发团队会基于会议中的发现重新组织他们的工作来完成冲刺的目标。
    每日立会是 Scrum的一个关键组成部分,它可以带来透明性、信任和更好的绩效。它能帮助快速发现问题,并促进团队的自组织和自立。所有Scmm会议都是限定时长的。每日立会通常不超过15分钟。

(4)冲刺评审。冲刺评审是一个在冲刺结束的时候举办的会议,用来检查增量或者开发出来的产品,如果必要也可以对产品待开发项进行调整。开发团队证明工作已经“完成并且对此增量回答任何问题。产品负责人决定此增量是否“完成”。产品负责人和团队讨论剩余的产品待开发项以及下一步需要完成的工作。
(5)冲刺回顾。在冲刺结束的时候,团队会举行一个冲刺回顾会议以反思整个的过程以及需要改进的地方。回顾会议在冲刺评审会议之后和下一个冲刺计划会议之前举行。允许团队识别出哪些做得好,哪些做得不好,并找出潜在的改进事项,为将来的改进制订计划。所有的 Scrum会议都是限定时长的,冲刺回顾会议的推荐时长是冲刺中的每一周对应1小时。例如,一个冲刺是2周时间,则其回顾会议的时长是2小时;如果一个冲刺是4周时间,则其回顾会议的时长是4小时。回顾会议的示例如图回顾会议示例图所示。

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                            (回顾会议示例图)

4. Scrum工件
Scrum的工件以不同的方式展现工作和价值,可以用来提供透明性以及检验和适应的机会。 Scrum中所定义的工件能最大化关键信息的透明性,来保证 Scrum团队成功地交付完成的增量
      (1)产品待开发项( Product Backlog)。产品待开发项由所有的功能特性组成,包括业务功能及非业务功能(技术、架构和工程实践相关),提升点以及缺陷的修复,等等。这些内容也是将来产品版本发布的主要内容。
      一个完整的待开发项是一个蓝图,可以根据它来把产品制造成为我们期望的样子。但是在 Scrum中,待开发项是根据产品和产品使用环境的演化而不断演化的,所以待开发项是动态的,需要持续改变它去确保开发的产品是最合理的,最有竞争力的,最有价值的。
      当我们去看产品的待开发项的时候,优先级是一个重要的视角。优先级越高的待开发项需要越清晰,越详细。对于优先级低的待开发项,详细程度会越低,直到几乎不能认为它是一个待开发项(非常低的优先级,只相当于一个占位符,来用作提醒)。
      监控向目标前进的进度。在任何时间,达成目标的剩余工作量是可以被累积的。产品负责人至少在每个冲刺评审的时候追踪剩余工作总量。产品负责人把这个数量与之前冲刺评审时的剩余工作量作比较,来评估在希望的时间点完成预计工作达成目标的进度。这份信息对所有的相关方都透明。
      Scrum不考虑已经花在产品待开发项条目上的工作时间,只关心剩余工作和目期这两个变量。
      各种燃起图、燃尽图和其他计划实践都能用来预测进度,而且已经被证实有用。然而这并不能代替经验主义的重要性。在复杂的环境下,将要发生的东西是未知的,只有已经发生的事情才能用来做前瞻式的决策。
     (2)冲刺待开发项。冲刺待开发项是由产品待开发项分解而来的一系列的项,冲刺待开发项会伴有一个计划以实现冲刺的目标,所以它会作为冲刺的一部分为开发团队提供预测功能。它可以将所承担的工作可视化并且只能由开发团队进行更新。
         产品待开发项的功能点被放到冲刺的固定周期中,冲刺待开发项会因两方面原因发生变化:一是随着时间的变化,开发团队对于需求有了更好的理解,有可能发现需要增加一些新的任务到冲刺待开发项中;二是程序缺陷作为新的任务加进来,这个都作为承诺提交任务中未完成的工作。
         产品负责人也许会和Scum团队一起工作,以帮助团队更好地理解冲刺的目标, ScrumMaster和团队也许会觉得小的调整不会影响冲刺的进度,但会给客户带来更多商业价值。监控冲刺进度。在冲刺中的任意时间点,冲刺待开发项的所有剩余工作总和都可以被计算。开发团队至少在每日立会时追踪所有的剩余工作。开发团队每天追踪剩余总和并预测达成冲刺目标的可能性。通过在冲刺中不断追踪剩余工作,开发团队可以管理自己的进度。
        Srum不考虑已经花在冲刺待开发项上的工作时间,只关心剩余工作和日期这两个变量。
     (3)燃尽图(Bum- down Chart)。冲刺燃尽图显示了冲刺中累积剩余的工作量,它是一个反映工作量完成状况的趋势图。如图下然尽图所示,Y轴代表的是剩余工作量,X轴代表的是冲刺的工作日。

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                                                   (燃尽图)

       在冲刺开始的时候, Scrum团队会标示和估计在这个冲刺需要完成的详细的任务。所有这个冲刺中需要完成但没有完成的任务的工作量是累积工作量,团队会根据进展情况每天更新累积工作量。如果在冲刺结束时,累积工作量降低到0,冲刺就成功结束。
       由于在冲刺刚开始的时候,增加的任务工作量可能大于完成的任务工作量,所以燃尽图有可能略微呈上升趋势。








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