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在上一次的课程中我们重点讲了弱矩阵组织结构的一些特征，及其对项目的相关影响。今天我们接着介绍，PMP知识体系中，矩阵组织结构中的平衡矩阵对项目的一些影响，及其优点和缺点。
在平衡矩阵组织结构中，项目经理在项目期内是专职服务于项目工作的。这点和弱矩阵，职能式都不一样，在那些结构中，哪怕是在项目期，担当项目经理角色的工作人员仍然可能职能经理（部门经理）调派完成和项目无关的运营工作。但是在平衡矩阵组织结构中，在项目期内，项目经理全职服务于项目工作，不再从事和项目无关的组织运营工作。但是在平衡矩阵组织结构中，其它的项目工作人员和项目行政人员仍然处理兼职状态，即需要完成项目经理指派的项目工作，也需要完成职能经理指派的运营工作。
在平衡矩阵组织结构中，项目经理对于项目的把控权，第一次可以和职能经理平齐平坐。实际上正因为他们对项目的控制权几乎是对半分，所以也容易出现一些问题。从平均矩阵开始，项目经理才真正可以很好的利用项目管理知识体系更好的完成项目管理工作。
这种结构有着很多优点和缺点，也是日常生活和工作中最常见的一种结构，现在我们就一起来探讨一下这种结构。
平衡矩阵组织结构的优点：
1、资源利用充分：在这种组织结构中，如果组成跨部门的项目团队。项目经理可以借助谈判技巧找其他项目经理或职能经理索取人力资源，也就是说假设组织内有A,B,C三个项目，都需要软件开发人员，这三个项目都不需要单独为项目配置软件开发部门，它们都可以从组织的软件研发部门申请和谈判获取相关的人力资源。这一点和项目式结构相比优势巨大，另外由于这种结构下的工作人员即可能完成项目工作，也可能完成运营工作所以组织资源的利用效率是非常高的，这也是这种结果最大的优点。
2、相对于职能型，平衡矩阵组织结构极大的放大了项目经理的权力。且项目成败有了明确的最终责任人（即为项目经理）。所以项目经理更容易把控项目，项目更容易获得成功。
3、由于在这种结构中一般采用全通道的沟通模式，允许团队成员之间跨部门沟通，所以非常有利于信息的流动，有利于项目团队成员交流不同行业技术，有利于员工技能的横向全面发展。
4、在这种结构下完成项目工作，在项目结束后，项目团队成员一般不会面临失业的风险，他们可以回到原职能部门报道。所以团队成员对于组织（企业，不是项目团队）更有归属感，安全感强。
但是平衡矩阵也有它显著的缺点：
1、结构复杂：在这种结构下从事跨部门的项目，团队组成结构负责。有专职服务于项目的项目经理，也有兼职服务于项目的实施人员。项目经理和职能经理（部门经理）都会对项目发生影响，甚至其它项目的项目经理在特定情况下也可能产生影响。所以从结构上来看比较复杂。
2、管理费用高：由于结构复杂，职责明确的压力，和沟通更为复杂等因素，造成这种组织结构的管理成本更高。
3、员工在项目期内面临着“多头领导”，“多头汇报”的问题。工作的进展和状态，到底哪些应该汇报给部门经理，哪些应该汇报给项目经理这是经常困扰团队的地方。
4、项目经理和部门经理在项目工作中，经常会遇到权责冲突。到底是项目经理有权调动使用资源，还是部门经理有权调动和使用资源，和一些决策都有可能让项目经理和部门经理爆发冲突。
5、运作成本高需要更多程序和流程：由于这种结构下，复杂性，管理成本，沟通结构，权责冲突的一系列问题都有可能给项目造成较大影响，所以需要更详细的流程和规范约束。
项目经理和部门经理如何分工？
通过前面的内容我们已经了解在这种结构下完成跨部门技术复杂的项目，项目经理和部门经理经常会发生权责冲突，解决和防止这个问题一是要靠流程，二是要靠软技能（人际关系技能），对于项目经理和部门经理分工一般建议如下：
1、由于部门经理一般都是行业技术专家，且拥有更大的职权，对部门工作人员的工作态度，技能水平等情况了解的更清楚，在项目中实际扮演人力资源池的掌控角色。所以在项目中，职能经理经常以专家的形式帮助项目经理决策完成项目工作的技术路线（非管理路线），也能帮助项目经理决定在项目中应该设置哪些技术岗位，有谁来从事这些技术工作。
2、项目经理在分工中可以决定项目管理的方法，项目的答周期，什么时候开展项目工作，如何开展。简而言之，就是决定什么时候做，怎么做项目的一些管理类工作。
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