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项目经理作为被组织授权，借助调用组织资源（设备，材料，人力资源，资金），将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。在项目管理中首先必须明确的即为项目的目标管控。目标不明确，或者目标不合理都将导致后续的规划工作，执行工作不能良好展开，与之同时展开的监控工作也就没有可用于监控的评价标准。
对于2018年出版的PMBOK第六版知识体系，把项目的目标管理，详细的分解为三个步骤，实际上这种思路不仅适用于项目管理，还可以用于其它各项领域的建设，包括对于个人生活的规划和管理。
管理一个项目的目标首先需要：
1、识别需求requirements：需求是构成项目范围的基础，而项目范围从本质上来说，可以理解为项目必须完成的工作内容的组合，包括为得到可交付成果的生产性工作，和保证项目完成项目管理绩效目标和按时保质保量交付给客户所必须从事的各种管理性荼。而项目范围正是从项目相关方（即第五版知识体系中的项目干系人）汇总各种项目需求，对需求进行分析，比较，论证，引导，达成一致后的结果。需求首先要满足于项目的高层级业务目标。例如，一个家庭需要购买一辆汽车是为了满足家庭成员方便出行的业务目标。而业务目标又会关键一个或多个功能目标，例如汽车需要舒适柔软的沙发，需要遮风挡雨的封闭空间，需要动力系统，需要制动系统。实际上项目需求都是汽车的设计制造人员，对于社会生活和顾客需求的长期观察。也会借助大量的工具和技术，直接从客户方收集各项需求。识别需求和创造需求有着很大的不同，项目中的需求有些是项目相关方主动提供给项目团队的，有些则要求项目团队借助经验和工具技术出动识别。但无论是哪一种方法，总体上来说识别需求都需要避免“闭门造车”的方式。不能用项目管理团队，项目经理的需求去替代相关方的需求，不能用已有经验去替代客户，用户，组织高层，出资人，发起人等相关方的需求。至于需求收集和识别的具体方法，PMBOK第六版给出了详细介绍，本文不进行讨论。
2、管理期望：实际上相关方的期望可以简单划分为，需要，想要和期望，这些都属于相关方的期望和需求有关。例如某客户家里装修，需要大门是安全牢固的，同时想要大门开启的方式比较简单不害怕钥匙遗失，同时又期望大门是美观的，能和家庭环境整合在一起，甚至彰显家庭经济实力。我们不难发现在这里面，需要是最优先需要实现的，因为不安全牢固的大门就失去了存在的意义，想要和期望是在条件允许的情况下，视情况来现实的，如果都能实现显然客户的满意度是最高的。但是同时不能忘记客户的需求和期望是可以引导的。例如客户喜欢在炎热的夏天喝冰镇的高含糖的碳酸饮料，在宣传高含糖高热量食品的危害后，客户的需求将可以被引导为希望喝冰镇的，代糖，零热量的饮料。这对项目建设工作很有现实和启发意义。客户的需求经常不明确，甚至不稳定，都会对后期项目管理工作尤其是项目变更管理工作带来很大困难，了解了客户的需求和期望可以合理引导，有助于这个问题的解决。
3、渐进明细，也称为滚动式规划：渐进明细不仅体现在项目的目标管理，也体现在项目管理的各个方面。对于项目需求和项目目标，在早期无论是买方还是卖方可能都不够清晰。很有可能客户只知道自己的业务需求是什么，但对于需要哪些功能需求来很好的满足自己的业务需求，心里根本没有概念。所以不要想着能够一次性收集全部的项目需求，然后再开展其它规划工作，这在绝大多数项目的情景中是不现实的一种构想。尤其是对于创新型项目更是如此。对于需求我们在项目不同阶段所拥有的信息和现实条件下，展开工作做到当前这个阶段最大可能的识别即可。随着项目的开展，信息逐渐丰富和充实起来，我们允许需求逐渐被提出和明细出来。对于已经了解的项目部分可以展开详细的需求收集，对于不了解的可以简单处理，等待信息足够详实后再开始相关工作，所以这种方法也常被称为滚动式规划。虽然我们允许项目的各个领域渐进明细，但必须是受控的，否则会带来很多管理上的困难。
例如：
范围蔓延：范围蔓延从现像上来看很像是项目的正常渐进明细，在项目初期定义的基本需求和范围上逐渐增加一些功能，每一次增加的功能所带来的范围改变看似都不大，但是积少成多量变最终有可能引起质变。范围蔓延从本质上来说就是不受控的范围递增，而这些增加的工作都将消耗，时间，成本和资源，可能导致极高的机会成本和风险，导致项目管理工作失败，所以在项目管理上范围蔓延被定义为一种项目失控的负面表现。
范围蔓延和渐进明细有着本质的区别。渐进明细的过程中我们可能由于信息的充实，需求的明确对于项目的功能或工作进行添加，但这种添加都是经过变更管理审核论证，并被变更流程正式承认批准和纳入项目范围的。在审核和批准的过程中已经考虑了对项目其它因素的影响，也可能已经对相应的基准进行了修正。所以不会导致项目失控，它是一种正常的积极的表现。范围蔓延则没有这些过程，客户一提出，头脑一发热就直接做了，没有分析论证及审批的流程，对已经达成一致的项目目标和考核标准产生不利影响，是一种项目上的失败表现。
范围蔓延，本质上来说都是“镀金”的行为，是在所有版本PMBOK中都明确制止的。这会在考试中对一些学员带来困难，尤其是这两个知识点和风险管理结合在一起的时候做出正确的判断更为困难。
那么在PMP培训及PMP考试中可能会出现什么样的情景题呢？回答的原则是什么呢？
项目风险有消极的也有积极的，只要具备不确认定，同时会对项目的过程结果产生影响都被算作为风险，所以风险有好有坏，等同于中文中的“危机”一词。在考试情景中，如果卖方发现已经定义的项目范围中不包含的一个新功能将给客户带来潜在利益，可能对项目的整体影响也不大。不能由卖方提出变更请求来添加这项功能，因为这么做实际上是在主动导致范围蔓延，虽然走了变更流程，看上去是合理合法的，但管理思路不正确。但如果是出现新的技术可能导致客户受益，而且又不改变原有功能和范围，这时候可以视为机会，由卖方向客户解释新技术的好处，如果买方需要可以由买方提出变更请求来采取新的技术，这符合对机会的管理策略，同时不违反范围项目范围管理的相关准则。
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