管理者有时会遇到勤快的下属拖延工作，销售主管会遇到下属一再推迟去拜访客户的时间……必须指出，这些问题往往不是下属的执行力问题，大多数却来自管理者自身的问题。

分配任务有两个前提，第一个前提是项目经理对于任务的分解能力，第二个前提来自项目经理对于团队成员能力与背景的具体了解。

安排任务的原则，有且只有一个，那就是“最小化可执行”，意思是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作”，好比是量体裁衣。项目经理有责任确保自己下发指令的每一条细节都是团队成员力所能及的。

当发现团队成员无法达到时，项目经理必须要将这个环节进行细节分解，一直分解到团队成员力所能及。当团队成员能力提升后，布置任务就不必再分解到如此细节。

公司招聘了一名新编辑，他上岗的第一天，管理者应教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候就只需要告诉他最近工作的目标是什么就可以了。

一个大型公司，董事会只需要告诉CEO“下一季的任务指标是什么，财务报表上的关键数据需要实现多少等”，而不会干预CEO日常的具体工作安排。

在行为心理学中有一个不值得定律，最直观的就是：不值得做的事情，就不值得做好。一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，他也不会觉得有多大的成就感。
 

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于3个因素：

（1）价值观。

（2）个性和气质。

（3）现实的处境。

向团队成员分配任务时，项目经理语气要明确肯定，试着用他们的价值观来说明任务的重要性。要根据他们的性格特点来分配任务，内向的人做一些后端工作，外向的人做一些和其他部门接口的工作等。

分配任务的时候，项目经理要给团队成员明确的理由，因为团队成员会直接按照项目经理的指示去工作，人在没有明确理由的情况下，行为往往会表现得迟缓。

实践中，对于有些技术水平很高的核心骨干人员而言，由于个性等原因，他们往往会对被分配的工作持消极态度甚至怀有敌意。

戴刚是某公司一主题专家，性格孤僻、思想偏激，常对工作任务不满，还时不时批评别人的设计。公司高层动了将其辞退的想法。

李斯昀是公司刚启动项目的项目经理，戴刚作为项目团队成员着实让项目团队其他成员捏一把汗。在分配任务之前，李斯昀先和戴刚探讨项目状况，任务如何分解、工作如何分配、有没有更好的方法等。令人意外的是，戴刚在项目中表现得十分积极，对整个项目的完成提供了重要帮助。

戴刚在该项目交付半年后进入了另一个项目团队。遗憾的是，一个月后他离开了公司。人力资源部经理与戴刚做了离职会谈，得知其辞职原因竟是他无法接受别人给自己分配任务！

项目经理给牛人分配任务的一个重要技巧是不要向他们过多阐述任务划分的意义和工作方法，最有效的办法是让他们自己得出任务的意义和方法。对于那些的确需要指导他们如何完成的任务，项目经理也要给他们留有一定空间，让他们自己得到方案。

给工作留空间的目的恰恰是真正激发牛人工作的自主性。对此，项目经理在实战中应该多多注意。



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