如何挖掘PMO和项目管理价值

PMO如果在管理中进一步发挥自己的作用和影响力，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。在很多企业，管理者不能很好的认识到PMO的价值，有的把PMO当成一个行政机构，有的则当成一个纯粹的执行机构，没有认识到PMO在企业战略到项目落地实现的桥梁作用。

再好的战略都需要分解成一个个项目来实现，当项目众多的时候，就需要多项目和项目组合管理，此时PMO的价值也就会发挥的更大。公司核心领导层也可能认为PMO人员做具体执行性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。这些印象和意识都对PMO实现其最大化价值造成严重障碍。核心领导缺乏学习意识，对于未知的未知不去了解，只靠自己的意识想当然，逐渐就会发现项目失控，听不到真实的声音，没有了战略桥梁，组织内部最重要的团队成长和迭代也没有了，往往只能听到别人愿意让他听到的声音。企业在VUCA的环境下，需要通过持续不断的项目，项目集和项目组合，通过内部密切的合作才能在竞争中不断脱颖而出，人力往往只能管理到人，真正落地的战略，把一件件战略形成项目落地则是PMO协同产研团队。一个高管或老板脑子里没有这样一张图很难把企业做到伟大的，即使凭借运气和努力做出一些成绩。

如今，凡是一流的企业都认识到了PMO的价值，并设立了PMO部门，苹果，Facebook，Google，国内的一流的企业均有设置，并且这几年PMO人才也是一将难求，PMO和企业是一个相互促进的一把手工程，设想下图中没有了项目管理，就相当于缺了一条腿，瘸腿的企业如何与竞争对手竞争？所以，没有PMO（项目管理）的公司，成不了一流公司！

那么如何才能最大化实现PMO的价值呢？

1、公司老板及高级管理者的支持

　这一条不管怎么夸大都不过分。PMO作为决策层的眼睛和耳朵，必须以CEO为核心的高级领导层作为坚实的后盾，才能实现自已的目标。PMO在一个组织中，作为一个专业项目管理团队，其人数跟从事生产的团队相比是比较少的，这就好比一只猫要牵着一头大象往前走，其天平向何处倾斜是显而易见的，但是如果加上高级管理层这个千斤坠，则会极大地加重PMO的份量。

　不过，虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持，PMO也要明白：天下没有免费的午餐，领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献，只有这样，PMO才能得到领导持续不懈地支持。

　　2、引入或建立项目管理系统

　　随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。项目信息系统能够把组织的所有项目进行统一管理，能够较好的提高项项目的沟通协作效率，提高项目信息的共享和透明性，在多项目管理和单项目管理中可以查看项目的进度安排，任务分工，资源分布、项目依赖、以及卡点和风险等，对项目经理以及公司都会是一个非常实用的工具。

3、负责公司战略项目

　有些公司的PMO不具体负责项目，而是浮在最上面，充当着检查监督的角色，PMO成员不是去检查项目，而是要帮助项目组解决实际的问题。要解决问题，就要发现问题，而发现问题的重要方法就是走到项目里面去。不存在“我只要和项目组接触几分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大神。因此PMO成员不但要与项目经理交流，还要经常和项目组工作在一起，参加项目组的重要会议，越是项目开始的时候，越是要多和项目组在一起，越是项目困难的时候，越是要和项目组在一起。如果能够更近一步，PMO再具体负责几个公司的核心项目，理论在实践中磨炼提取，在形成标准规范那样要实用的多，公司中其他项目也更近容易接受。当时一些偏执行的PMO则尽力获得授权和公司的战略结合，不能闷头执行，也要积极参与到抬头看路上面。

4、不打无准备之仗

　　PMO在和项目经理交流之前，要带着问题去，带着建议去，带着思想去，而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析，同时从各种渠道了解项目的真实情况，并针对项目中存在的问题，提出自已的解决方案：问题是什么，为什么会有这个问题，建议的措施是什么。

　5、遇到问题，一跟到底

　　常常会出现这样的情况：PMO发现了项目中存在的问题，同时也与项目组一起制定了解决方案，但是最后问题却未得到真正解决，这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确：问题是什么，问题产生的原因是什么，目前已采取了什么措施?效果如何?

　6、以帮助他人成功作为工作目标

　　由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位，尽可能地协调各方面的关系和资源，帮助项目组、业务部门成功。

　7、建立项目管理知识库

　　PMO可通过对已有项目经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理。

8、建设项目经理梯队

　　开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训。培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

　9、数据分析与决策支持

　　PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。

　10、项目管理文化建设

　　PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。

由于每个企业的PMO职责定位不一样，以上是较为综合总结的一些内容，具体操作还需要根据每个组织的实际环境来进行，脱离环境的盲目照搬方法和技巧，有可能会陷于误区，另外还需要多从自身的实践中总结提炼，组织一些项目管理的交流活动多从内外部学习，才能逐步发挥PMO的最大价值。

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