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PMP®:项目经理:不会带团队,你就得干到死

发布时间: |2022年02月16日 | 点击次数:| 关键词:PMP,PMP   培训,PMP认证,PMP考试,PMP培训机构,优培东方
人的精力总是有限的,会带人,你的工作才能更轻松。如今的职场,已不再是个人逞英雄的时代,只有通过团队的力量,才能获得更高的成就。
 
尤其是对于项目经理来说,“有责无权”是大部分人的现状,但作为一个项目的负责人,他又需要带领项目团队成员,一起完成目标,顺利交付。
 
所以,其中涉及到的个人能力提升,调动组员积极性发挥其最大能力,与同部门、跨部门的不同人员进行沟通和协作,都是每一个项目经理需要不断学习的。
 
项目经理的六种能力模型
 
 
一个优秀的项目经理,应该具备哪些基本能力呢?
 
我们可以参考这个项目经理的六种能力模型——知识、技能、逻辑思维、执行力、心智成熟和领导力。

 
作为项目经理,在工作中要有意识的刻意培养自己这6个方面的能力。
 
如何处理好与团队成员的关系
 
其次,项目经理最重要的工作,就是带领团队组员一起实现目标,交付成果。
 
很多时候,我们完成一个项目都是临时抽调组成一个新的项目组,为了保证项目经理能够快速融入团队处理好与团队成员的关系,需要了解团队发展的各个阶段情况。
 
心理学教授布鲁斯·塔克曼(Bruce W.Tuckman)在 1965年提出了团队发展阶段模型:形成期(Forming)、震荡期(Storming)、规范期(Norming)、成熟期(Performing)、解散期(Adjourning),它被用来辨识团队构建与发展的关键性因素。
 
  • 阶段一:形成期——项目小组启蒙阶段。

  • 阶段二:震荡期——形成各种观念,激烈竞争、碰撞的局面。

  • 阶段三:规范期——规则,价值,行为,方法,工具均已建立。

  • 阶段四:成熟期——人际结构成为执行任务活动的工具, 团队角色更为灵活和功能化,团队能量积聚于一体。

  • 阶段五:解散期——任务完成,团队解散。

 
 
在整个项目结束前,作为项目团队中的灵魂人物,项目经理需要在不同的阶段有侧重的做一些事情,来保证团队及其内部成员能够稳定、一致的向目标前进。
 
至于跟项目团队的成员处好关系,调动他们的主观能动性,大家可以参考以下7条建议(欢迎补充)。
 
 
项目经理在一个团队中,就像是一个大管家,从使用各种方法“催”进度“赶”工期,到敏锐的感觉团队的氛围和组员的情绪,关心他们的工作和生活,与其站在一起,激励团队士气。
 
这些都是项目经理需要做的事。
 
 
编制责任分配矩阵
任务划分到个人
 
最后,一个项目的顺利交付,是需要团队成员共同努力才能完成的。
 
这就需要项目经理能够合理合情的将相关职责分配给对应的个人或者小团队。
 
这里我们介绍一个工具——RACI责任分配矩阵。
 
 
使用RACI责任分配矩阵,让团队成员在具体的项目活动中,明确各自的职责和任务,更有利于彼此间的协作,确保工作顺利执行下去。
 
在使用责任分配矩阵时需要注意以下2点:
 
项目团队集体编制责任分配矩阵
 
为了保证项目能够顺利交付,作为项目负责人的项目经理来说,需要带领项目团队一起参与编制和落实责任分配矩阵。
 
在现实工作中,项目经理是典型的“带着镣铐跳舞的人”——有责无权。
 
因此,为了让团队中每个人的工作职责都能清晰落地,编制责任分配矩阵应该由项目团队集体完成,每个人明确认领各自的任务,主动承担责任。
 
当然,有时候并不是每个人都愿意主动担责的,所以就需要项目经理发挥自己出色的沟通能力,适当的使用强硬的的分配方式,并辅以必要的解释和鼓励。
 
每项任务确定唯一责任人
 
 
讲个小故事。
 
公司里有4个人,名字分别叫“所有人”“某个人”“任何人”和“没有人”。
 
每当公司有重要的工作需要完成时,“所有人”被要求去做。“所有人”很确定“某个人”会去做,而且“任何人”也可以做,但结果往往是“没有人”去完成。
 
于是“某个人”很生气,因为这是“所有人”的工作。“所有人”认为“任何人”也可以做,但是“没有人”了解,“所有人”是不会去做的。
 
最后的结果往往是,“所有人”指责“某个人”,“没有人”去做“任何人”可以做的事!
 
这个故事描绘了一幅生动的项目活动画面:职责不清导致相互之间的推诿。
 
 
所以,我们在编制责任分配矩阵时,要确保每一项任务都有一个唯一的责任人。这样做就是为了避免出现管理、决策时的推诿、模糊。
 
结尾
 

如果以上你都做到了,并且做的都还不错的话

那么也许...可能...你还是得干到死

毕竟

人,是项目中最不可控的风险

PMP®:项目经理:不会带团队,你就得干到死


优培东方送你一张偏差分析:
                                        偏 差 分 析
 
                    项目名称:                        准备日期:                      
                    进度偏差:

计划的结果 实际结果    差
     
     
根本原因:
 
计划的响应:
 
                    成本偏差:
计划的结果 实际结果    差
     
     
根本原因:
 
计划的响应:
 
                    质量偏差:
计划的结果 实际结果    差
     
     
根本原因:
 
计划的响应:
 

                                        ​​​​​​​1/1

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