一群人要成为一个团队，大家之间就必须有非常密切的合作。在项目团队中怎样才能建立和维护真正的合作呢？ 

每个人都有机会在不同时间

针对不同事情成为团队的核心

如果总是由少数精英占据核心地位，总有一些人永远都处于附庸位置，任何事情都由职位高的人说了算，那么这一群人就绝对不是真正的团队。能力较强、岗位较重要的成员，经常有机会充当团队的核心；能力较弱、岗位较次要的成员，就不一定经常有这样的机会。

团队领导必须定期或不定期反思一下，在这段时间是不是有某个成员根本没在任何一件事情上当过团队的核心？如果有，那就要故意给他创造一个机会，让他当一次核心。例如，专门搞一次团队郊游，并交给这个人来组织。

在日常工作中，团队成员因职位不同而不可能完全平等。这种长期的不平等很可能导致下级产生一种附庸感和依赖心理，导致上级产生一种高高在上的感觉。

为了防止产生这种依赖心理和高高在上的感觉，团队应该在适当的时候专门组织一些工作之外的团队建设活动。在这些活动中，没有什么领导和下级之分，大家完全平等。

例如，每个人抽签出场，完全平等地在聚光灯下讲述自己的故事和梦想。每个人在讲述时，就自然成了团队的核心。这种工作之外的活动是对工作中的不平等关系的一种调和。

还有，团队领导要在适当的时候特别关注那些平时不被关注的人。你在一个意想不到的时间给一个人一个意想不到的关注，会让他十分感动，也会给其他成员留下很深刻的印象。例如，在项目阶段总结会上，团队领导特别表扬某位后勤人员。

在团队中建立非职权的影响力

不应该所有的事情都由职位高的人说了算。到底由谁说了算，要看谁的相关知识多、相关技能强。

在《西游记》西天取经团队中，唐僧从总体上讲是一位很不错的领导。不过，对于谁是妖怪，唐僧坚持自己说了算，而不让具有识别妖怪的火眼金睛的孙悟空说了算，这是一个严重的错误。如果让孙悟空说了算，就不仅能够正确识别妖怪，而且能够激励孙悟空。

因为项目是跨专业的工作，所以项目经理不可能精通每一个专业领域。对于自己不精通的领域，当然应该由相应的专家说了算。这样，不仅能够保证决定会比较正确，而且还能够很好地激励这些专家。

越是专家级的人物，对他们的激励越不需要是金钱，一是因为他们能够赚到想要赚到的钱，二是因为他们往往不是很在意钱。对于专家，项目经理需要用金钱以外的其他东西去激励他，例如工作自主权。

要真正实现基于知识和技能的影响力，项目经理还必须鼓励甚至要求有关人员做出应该做出的决定。每一个人都必须对自己权限范围内的事情做出决定，而不能动不动就把问题交给上级去做决定。

做决定，不仅是一种权力，而且更是一种责任。领导千万不要把“下级动不动就把问题交给你来做决定”看成是下级对你的尊重，你甚至要把此看作是下级无能和怕担责任。

一个人如果什么决定都不做，就可以什么责任都不承担，可以没有任何主动性，就可以在一边等着看领导的笑话。你让他自己做决定，那他哪里有时间、有心情去看领导的笑话。

在团队中要有大量的非正式沟通

正式沟通是团队规章制度中规定的、成员必须开展的沟通；非正式沟通是规章制度中未规定的、成员自愿开展的沟通。如果只有正式沟通，没有非正式沟通，那么团队就无法有效合作。非正式沟通对促进成员相互了解和合作是非常重要的。

成员一定要随时准备好给别人补位

就像一个足球队，在比赛的过程中，某个人缺位了，其他人就一定要去补位。做好自己的本职工作，这只是最基本的要求。在做好本职工作的同时，一定要考虑自己的工作与别人的工作的关系，一定要随时准备好给别人补位。
 

成员愿意在任何时间工作，包括业余时间

只要是工作需要，我愿意在任何时间工作，无论是工作时间，还是业余时间。如果我是把工作当作事业的人，那么工作是一种乐趣，是一种享受，我当然就愿意在业余时间工作。你如果让我在业余时间不工作，我还会很难受。优培东方送你一张内部需求跟踪矩阵：




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