首页>顶尖高手，既有将才之能，又有帅才之本。
所谓的“将才”，其实就是“管理者”。
所谓的“帅才”，其实就是“领导者”。
那么，管理者和领导者之间，到底有什么不同？
管理，就是“通过他人来达成目标”。
从个人贡献者，到人员管理者，是我们每个人都需要经历的一次重要跃升。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
你要把“有问题 -> 动手 -> 解决”的这个能力系统，重构为“有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决”的能力系统。
管理的核心作用，是克服自然效率。
什么叫克服自然效率？
假如有10个人，一起协作一个项目。
大家协商好，你干这个，我干那个，我们一起把项目完成。
这时所花费的效率，就是自然效率。
但是，在这个过程中，大家所做的事情可能会有重复，可能会有拖延，可能会彼此等待，甚至还会有冲突。
这一切，其实都是对效率的浪费。
如果10个人中间，有一个人来专门做管理者。
因为他的协调，剩下9个人减少了重复，减少了拖延，减少了等待，减小了冲突，甚至彼此增益。
项目完成的时间更短，效率更高，成果更好。
9个人干的活比原来10个人还要多。
这个时候管理者就有价值了。
他的价值来自于克服自然效率所带来的管理效率。
所以，管理者最重要的职责，就是“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标。
那什么是领导者呢？
如果管理者是“把事情做对”（do things right），那么领导者就是“做对的事情”。（do right things）
要达成什么目标？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
这些问题，通常就不是管理者的职责了，而是领导者的职责。
领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，就像选赛道。
选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
这需要你有全局观，升到半空，看清楚前面的路况，再回到车里选择道路。
眼前一路畅通的道路，最终可能通往悬崖。
而暂时被大车挡路的道路，绕过去，可能畅通无阻。
拥有了全局观，就算被大车挡路，你也不会焦虑，因为你知道后面终将一路畅通。
选对赛道，比你开什么车，谁来开，更重要。
这是领导者需要做的事情。选好了赛道，接下来就要看管理者了。
管理者要带领大家，用正确的方法、更强的战术，跑得更快，效率更高，不走弯路。
管理者要“把事情做对”，领导者要“做对的事情”。
这也就意味着，领导者的协作网络，更全局；管理者的协作网络，更局部。
管理，其实更多是对下属而言。对于下属，管理者拥有直接的权力。
而领导者需要协作的网络更大，需要考虑更多的是合作伙伴，是客户。
对于他们，领导者没有直接的权力。
所以，领导者的领导力，主要是影响力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方利益诉求的把握和协同。
你要什么？
我要什么？
他要什么？
我们协作在一起，能分别得到什么？
另外，影响力还来自于个人的魅力。
而管理者的管理力，主要是赏罚的权力。
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚的权力。
但是，赏罚的权力只对下属有用，只能作用在内部。
而影响力，可以作用在全局。
影响力，是一个非常重要的武器。
你不但可以用它来管理外部，甚至可以用它来管理内部。
你可以通过树立愿景、价值观，让团队成员彼此激励，共同朝一个目标前进。
比如，我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
以此来让团队产生向心力。
“管理者”，和“领导者”，其实就是我们常说的“将才”和“帅才”。
在古代战场上，帝王选帅，帅统将，将带兵。
“帅才”是什么？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
帅才要做的，就是做好战略部署。
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
秦皇嬴政以虎视龙卷之威势，扫荡、统一了战乱的中原六国。让各国的富贵诸侯尽数迁徙到咸阳。
宏图大略，驾御群雄。
“将才”是什么？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下这场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
这就是将军的能力。
岳飞就是典型的将才。
孙子兵法里说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”
足智多谋，令人信服，仁爱之心，英勇神武，纪律严明。
这是对“将才”最精准的诠释。
最后的话
管理者是“把事情做对”。
领导者是“做对的事情”。
管理者是将才。
领导者是帅才。
将才，战必胜，攻必克，使命必达。
帅才，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
把事情做对并不难，偶尔踏对风口做对一次也不难。
难的，是面对未来的不确定性，依然可以确定目标，持续做对的事情。
那么，你是一个将才，还是一个帅才？
优培东方送你两张经验教训：
经 验 教 训
项目名称： 准备日期：
项目绩效分析
| 做得好的方面 | 有待改进的方面 | |
| 需求定义和管理 | ||
| 范围定义和管理 | ||
| 进度制定和控制 | ||
| 成本估计和控制 | ||
| 质量规划和控制 | ||
| 人力资源的可获得性，团队开发和绩效 | ||
| 沟通管理 | ||
| 干系人管理 | ||
| 报告 | ||
| 风险管理 | ||
| 采购规划和管理 | ||
| 过程改进信息 | ||
| 特殊产品的信息 | ||
| 其他 |
经 验 教 训
风险和问题
| 编 号 | 风险或问题描述 | 响 应 | 说 明 |
| 描 述 | 解决方案 | 说 明 |
| 卖 方 | 问 题 | 解决方案 | 说 明 |
| 其他绩效领域 | 待改进领域 |
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