项目经理是一座桥梁，一方面连接企业与客户，另一方面连接企业与合作伙伴。项目经理究竟应该具备什么样的权力？每个企业都有自己的理解和要求。从项目经理的角度来说，他们究竟有哪些期望？企业又该如何对项目经理合理有效地进行授权呢？

企业项目管理成熟度与企业发展的内在规律有直接关系。美国管理学家伊查克•爱迪思用20多年的时间研究企业的兴衰，在1999年出版的《企业生命周期》一书中，把企业生命周期分为10个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。

欧洲、日本的中小企业平均寿命为12年，美国中小企业的平均寿命为8年，我国中小企业的平均寿命则为3年。我国国家统计局的统计数据显示，我国中小企业已占全国企业总数的99％，吸纳就业人数已占城镇就业人口的80％。

可是我国中小企的平均寿命才3年，很多企业还在婴儿期或者刚刚进入青春期就已经夭折了。在这个阶段，企业的生存是主旋律，管理的规范性是次要的，因为管理也是有成本的。对这些企业来说，项目管理成熟度无从谈起， 很多项目经理只是能力强一点的员工而已，根本名不符实，算不上专业的项目经理。

解决了生存问题之后，企业才可能考虑做大做强。有了这个基础，企业到达一定规模之后才会重视管理，向管理要效益。项目管理此时才具备赖以生存的土壤，这种情况下讨论项目管理和项目经理权力才有意义。

但别忘了，那些打江山、创办企业的高管绝大部分都担任着职能部门经理，绝不会轻易放弃自己手中的权力。项目管理的推行与企业高层的重视程度密不可分，项目经理权力仍然是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

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等渡过了艰难的生存发展期，企业在后续发展过程中才会逐步重视管理的规范化和制度化。

对于项目管理来说，其规范化可以表述为企业对项目制定的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

如果是没有利润要求的项目，如实验局、样板点、公益项目等，可能要达成企业的宣传和示范作用；如果是有利润要求的项目，则要节省成本、提高利润率，并及时回款。

项目经理代表企业去实施项目的交付，企业要求项目经理在企业自身条件的约束下，达成相应的目标。通常来说，企业赋予项目经理职位的权力是有限的，即使是成熟度很高的组织，项目经理的权限也是不能与职能部门经理的权限相提并论。对于项目经理来说，从人的本性出发，自然是企业赋予的权力越多越好。

以笔者多年从事项目管理培训和咨询的经验来看，企业能赋予项目经理的权限无外乎三个方面，即人事权、财务权和综合权。本文所讨论的综合权，是指人事权和财务权无法单独涵盖的权力。

在人事权方面，项目管理成熟度较低的企业通常只对项目经理授予以下职位权力：①项目团队成员的绩效考核权；②项目团队成员的选择权。

而项目管理成熟度较高的企业则可能会赋予项目经理以下权力的若干项：①参与面试选拔人才；②项目团队成员奖惩权；③项目团队成员的升职加薪建议权或表决权；④项目团队成员辞退权；⑤管理干部任免表决权；⑥公司内非项目团队成员奖惩权。

这里解释一下，公司内非项目团队成员指的是职能部门参与项目相关工作的员工，如人事、行政、品牌宣传等部门员工。项目的宣传可能需要品牌宣传部门的员工参与进来，他有可能只是临时做一些配合工作，但一旦出错又可能对项目造成很不好的影响。

赋予项目经理对非项目团队成员的奖惩权无疑是有利于项目经理开展工作的，笔者在某大型智慧城市项目中便有过类似经验。因某平台支持人员多次在上班时间不接听电话，导致项目回款延误，项目团队直接做出对该员工的处罚，并在全公司内予以通报批评。

需要提醒的是，这个权力不能被轻易授予和使用，否则很容易引起项目经理与职能部门经理的矛盾。

从财务权的角度来说，成熟度较低的企业可能分配项目经理以下权力：①分配项目团队成员奖金；②了解工程交付方面的成本；③制定工程交付方面的预算并控制交付成本。

而成熟度较高的企业则可能还会授予项目经理以下权力的若干项：①分配项目全部奖金；②了解项目整体成本和利润；③ 参与项目的采购与决策；④制定项目整体预算并控制项目整体成本。

很多项目经理对自身没有充分的财务权非常无奈，这种莫名的痛苦在很大程度上影响项目经理的积极性，有些项目经理甚至会把它当成一个侮辱而拒绝担任项目经理。

可以说，人事权和财务权对项目经理来说都至关重要，它们是评估项目经理在企业受重视程度的关键指标。一个项目经理拥有的人事权和财务权越大，项目团队成员的积极性越高，客户满意度也会越高。

至于综合权，项目管理成熟度较低的企业可能会赋予项目经理以下权力：①工程辅料等低值易耗品的现场采购权；②现场安装、施工、调试指挥权；③项目内资源调配权；④合作伙伴选择建议权；⑤合作伙伴合同款项审批建议权。

而成熟度较高的企业则可能还会赋予项目经理以下权力的若干项：①现场决策权；②企业内项目外的资源调配权；③合作伙伴选择权；④合作伙伴合同款项支付审批权；⑤合作伙伴考核管理权。

谈到现场决策权，其实孙武早在2000多年前就已经告诉我们了，即“将在外，君命有所不受”。任正非要求华为“让听见炮声的人来决策”，不也是这个道理吗？但是现场决策权不仅仅是企业的事情，项目经理也要勇于担当，只要自己的所作所为是对的，就要相信企业不会让自己吃亏。

笔者恰好有这方面的亲身体验。在国外某码分多址（Code Division Multiple Access，CDMA）项目合同谈判过程中，某部分报价不太合理，涉及100多万元人民币。笔者当时就告诉对方副总裁：“这部分我们予以删除。”合同条款谈完后，笔者电话向企业领导汇报，领导说：“就应该这样，要看长远点，我支持你。”

在另外一个智慧城市项目中，当笔者得知政府部门明文要求使用竞争对手的产品，而且拿到正式文件之后，笔者否决了项目发起人（副总裁）的决议。因双方意见不一致，笔者直接找总裁汇报，最后成功解决了这个关键问题。

可见，只要自己没有私心，方向和原则都没问题，项目经理就要大胆做决定，不要怕得罪人。

诚然，项目管理成熟度的发展需要一个过程，不是一朝一夕就能完成的。但有的时候，企业还处于项目管理成熟度较低的条件下，而项目本身可能需要较高的项目管理成熟度来支撑。那么，企业该如何处理这类项目的项目经理权力的需求与分配的矛盾？以下两点建议可供参考。

（1）以正式的任命确定项目经理的权限，管理层在工作中予以实际的支持和重视。正式的任命和管理层的支持缺一不可，大家应该都熟悉刘邦对韩信的登坛拜将，刘备对诸葛亮的三顾茅庐，说得通俗点，就是企业应赐予项目经理尚方宝剑。

（2）选择合适的职能部门经理担任项目经理，满足特殊项目对项目经理权力的需求。所谓合适，意味着职能部门经理需要具备项目管理能力，并且符合项目所需项目经理的大部分素质和技能要求。例如，对于一个大数据项目而言，如果让一个毫无大数据经验的人事部门经理去担任项目经理，通常是不合适的。

如何有效合理地分配项目经理的权力，与企业的发展阶段、组织架构、企业文化等因素密不可分。企业应该定期评估自身的项目管理成熟度，不定期评估项目经理权力的合理性，以争取缩小项目经理权力的需求与分配的差距，不断提高项目管理水平，从而推动更多的项目取得成功。