一、团队及组织架构设计

1、主动明确谁是集团（公司）的人，就拿集团（公司）的工资，做集团（公司）的事。剩下的（不管来自集团还是公司）统统只一个身份就是“项目部成员”，统一做项目部安排的事情。

2、在施工合同签订后，现场生产（完成产值）是第一要务，所以组织架构的设计要向生产线管理者最大程度掌握资源的调度权倾斜。要防止“管理能力”大于“生产和经营能力”的现象，因为实现对内管理（提高效率）是最容易的，而完成生产和经营目标（创造价值）则是直接面对客户、最最困难的。要争取把最优秀的人才、最大的权限、大多的资源配置到生产和经营线即工区上，而不是项目部上。

3、生产和经营线（工区）划分及人员配置，如表。

4、设计好合同（含发起、评审、签字等）、物资采购、现金申请、报帐审核、人员招聘（调动）、人员考勤等关键流程和制度。
 

二、目标及计划制定

1、现金目标

要立即制定项目的资金情况分析，并设定我们的各阶段的资金项目目标，特别是春节前的资金需求。

由资金目标反推计量目标，再反推资料（实现程序的载体）目标，以及现场实体完成目标。这个目标要分阶段，第一个阶段就是春节前。

2、资料目标

包括现场技术类资料、业主计量资料、、十八局计量资料、内部招标及合同资料、内部成本及结算资料等等，要做好充分的准备工作，尽最大可能地投入资源去减少资料（程序）占用的时间成本。

3、实体目标

现场要完成哪些工作才能满足第一阶段计量的需求？要做哪些准备工作才能完成第二阶段以及后续各个阶段计量的需求？这里面包括的内容非常多，详见任务分解。

4、计划工作

必须第一时间建立以施工进度计划为主轴的项目（各方面）计划。包括人员招聘计划、后勤工作计划、合同及招标工作计划、物资需求计划、资金需求计划等等。各个部门自行编制，会议来研究、调整和统一。

三、任务分解（含实体、资料、现金三大部分）

为了实现上述三大目标，根据组织架构及分工设定，我们要做好这几方面的工作：

1、图纸、方案、资料

（1）第一是图纸的速度还要加快，必须保证不影响完成现场实体的需求。要设立专人对接、管理图纸和方案，保证图纸和方案的上传、内审、下发不出现多版本的问题。第二是图纸和方案要走内审程序，尽最大可能在设计阶段节约成本。第三是要加强图纸和方案和交底工作。第四是要让所有参建人员熟悉图纸和方案（当然还包括合同、清单和现场）。

（2）要建立一个符合结算与审计要求的资料体系，系统性地解决资料问题，切切不可着眼于技术资料这一处。要从领导重视、人员安排、职责分工、制度建设、硬件保障（比如专门的资料室）等多个方面建立这个资料体系。

2、合同（分包）、计量、结算、成本

（1）合同或者分包工作必须服从于现场实体的进度。第一步先确定与集团的协议、下签合同，要特别注意拆分的项目问题，必须尽快地磋商并达成一致。同时开展确定内部分包方式与分包段落的划分。第三步是内部招标或谈判确定队伍。同时，对以前已进场、已完成的工作必须尽快确定合同并项目结算。

（2）立即根据计量目标，特别是春节前的计量目标，准备相关资料，特别是在物资、项目上相关资料的准备。

（3）立即组建专人，每月、每周统计实时成本、产值和现金使用情况。每月必须结算出报告。

3、管线搬迁和水电线路建设

（1）当前的重点必须是井位、进场道路、线型，依次为重点。要加强项目人员的力量，并要求**人员熟悉合同、政策、业务流程、队界等，找到关键人物，力争有所突破。

（2）水电线路建设仍然是重点，其节点应满足现场施工的需求。

4、预制场

预制场是顶管工作的重中之重。在合同阶段，必须明确责任。要专人管理并建立日常的对接制度。
 

四、日常工作及其它

（1）必须改进日常工作的研究和决策机制，每周日上午9：00召开例会。各部门和现场负责人参加，必须事先拟定各自的汇报内容，打投影汇报。会议主要是检查进度、制定计划、解决问题，必须形成决议且专人记录，会后分解到“督办表”并每周六检查。直到问题解决，解决一个销号一个。

（2）必须致力于人员的培训工作。所有参建人员，必须认真熟悉合同、图纸（方案）、清单（分解表）、现场，熟悉计量和支付程序、集团合同和支付程序、公司各部门程序。

（3）项目部各部门，必须建立“以服务现场”为第一要务的思想，“寓管理于服务”之中，在控制的关键点在服务当中潜移默化地体现出来。项目部各部门及工区，必须要有合作精神。我们这个项目部不以某个部门或某个人的成功为成功，我们要追求整体的成功。