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互联网公司软件研发类项目通常项目周期短，版本迭代频次高。在项目实施过程中，必然会有一些不规范的现象或问题，如：
1、项目组为了快速响应需求，未及时立项即投入资源实施项目，导致项目实际数据未能及时录入系统，致使项目信息失真;
2、部分项目经理为了自我管理“减负”，将需求在同一个二级中心组织下，过度拆分成多个子需求以部门维度分别立项，增加了组织层面的项目管理复杂度，同时也不便于项目风险的快速识别及项目成本的有效管控;
3、项目实施过程中，同一个资源多个项目复用时，项目成员针对所做任务内容及工时数存在随意填报现象。针对以上类型的问题，我们可以采取以下措施进行应对。
一、搭建多层级PMO组织
首先我们需要搭建一个多层级的PMO组织，通过该组织逐步的渗透与传承，最终形成一种网格社区化的沟通机制，最大化的让组织内的所有人员都熟悉规范。
当前我们搭建的是一个三层级的PMO组织：
第一层级：组织设立的PMO办公室;
第二层级：通过邀请一些优秀项目经理在各研发中心兼职PMO;
第三层级：研发中心内根据内部人员规模或产品线关联关系，设立部门/产品线兼职PMO。
二、贯彻实施“两会”机制
有了多层级的PMO组织基础，我们可以利用以下两个会议达成规范宣贯逐层落地的效果：
1、PMO项目治理专项会议
PMO项目治理专项会议可以将组织规范要求及时有效的传达到各研发中心。
1)参会人员：PMO，各研发中心兼职PMO;
2)频率：每双周一次，建议设置在周一固定时间段;
3)议题：规范实施结果数据晾晒、规范执行偏差原因分析及改进，各中心项目管理优秀实践分享等;
4)反馈：各中心当前项目管理的痛点及建议反馈。
2、研发中心内部项目管理专项会议
研发中心内部项目管理专项会议可以将组织规范要求及时有效的传达到各部门或产品线，同时也可针对中心内部规范执行偏差项及时纠偏。
1)参会人员：中心负责人，部门负责人，研发中心兼职PMO，各部门/产品线兼职PMO;
2)频率：每双周一次，建议设置在周二固定时间段，便于信息及时同步;
3)议题：针对规范执行偏差项进行问题复盘及规范强化，中心项目管理关键流程提醒，中心项目管理数据晾晒等;blog.mypm.net
4)反馈：中心内当前项目管理的痛点及建议反馈。三、运用配套工具指引纠偏项目经理博客
从业务需求承接、项目立项、项目实施、项目上线等项目过程中，我们会用到很多形形色色的表格(工具)，与规范相关的大致可以分为三类：项目关键流程自检表、项目治理监控表、项目共通问题一览表。
1、项目关键流程自检表项目管理者联盟
项目关键流程自检表主要运用在规范执行偏差较多的流程上，让项目经理自行check出流程规范执行偏差处，减少源头错误问题的出现，降低流程沟通成本。
1) 表中列出项目关键流程所需check的任务项，模板存放于公共访问地址目录下;
2)项目经理遇到项目关键流程，通过访问公共地址获取模板，填写表格完成任务check，判断是否符合关键流程规范要求。
自检类表(例：立项)
2、项目治理监控表
项目执行过程中，PMO会对规范执行状况实施度量，数据驱动改善，降低不规范流程造成的影响。如：
1) 针对流程问题梳理分析，设置监控预警阈值;
2) 针对超出阈值预警项目的项目经理做沟通访谈，了解问题产生原因，同时给出改进建议
监控类表(例：项目工作量异常填报)
3、项目共通问题一览表
项目过程中执行偏差问题，PMO需及时整理分析，提取共通类问题，便于后期在流程及规范上进行优化、改进。
1)PMO需将项目管理过程中识别的共通问题，及时填报共通问题一览表;
2)按照问题处理原则，明确问题解决责任人，并组织改进;
针对上述改进，在PMO项目治理专项会议上做结果通报并适时推进执行。
总结改进类表(例：共通问题一览表)
以上，就是我们组织规范落地技巧“一二三”，一个社区化组织、两个例会制度，三类工具表格，轻流程的完成了从规范宣贯，规范落地
作者：苏项荟
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来源：知乎
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