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在即将要交接项目的时候，客户提出很多需求需要变更，前期很多没有讨论过的各种需求都在这个时候冒了出来， 外包公司项目经理A，接手客户项目，而这个客户对此一点都不懂，让A的项目很是被动。这种事情相信大家并不少见。主要从三方面分析解决：
1、前期搞定重要干系人
出现此问题，可能由于客户不懂，责任在客户。但是我们需要从自身找问题，前期搞定重要干系人，清楚他们的主要需求，是项目能够顺利成功完成的很重要因素。而搞定这种不懂的干系人，就需要项目经理的沟通技巧了。
对于“不专业”客户，可以用场景式沟通，进行需求串讲，便于确认客户的真实需求。
提前主动跟客户进行深入沟通，明确项目需求，了解项目的方方面面，提前规划，能省去后期的不少麻烦。但是目前很多项目成员，甚至项目经理总想偷懒或者侥幸心理，造成了大量的问题。
2、项目过程中的沟通真的很重要
客户的需求很多时候是不断叠加的，在项目前期很多需求都处在一个理论阶段，想法很多，但实际操作落地的可能性还有待验证，通常都会在实施的过程中涌现出很多细节的问题，这时一定要多于客户沟通交流，避免自我认识产生的误差。
另外，每个项目经理都应该在心里时刻有谨记，项目的目标是什么，项目需要在何时达到何种交付成果，严控需求，预见风险。
3、不能一味迁就客户
前期干系人沟通都做好了，但是项目马上就要结束，客户还是无休止的提需求，这种情况还有一种可能就是客户方害怕项目一旦交付，付款之后，再找我们就难上天。
面对这种情况，务必要和客户保持有效的并且气氛和缓的沟通，该坚持的必须坚持，拒绝无原则的退让，必要的调整可以接受，但是要在可控范围内，如果触犯了项目基准(范围，进度，成本)，则一定要谨慎评估。而客户要求必须变更的话，首先在需求变更时，及时地与客户沟通，让其了解变更的影响。在得到授权后再进行变更。其次明确主次要的功能区分。在不影响主要功能的前提下，进行少量变更。
面对客户无休止的提需求，前期必须做好与干系人的沟通工作，客户的需求是永无止境的，而与各主要干系人的沟通的好坏直接决定了项目成功与否。
PMP小知识：Multicriteria Decision Analysis. 多标准决策分析 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险 水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。Network. 网络 见“项目进度网络图”。Network Logic. 网络逻辑 项目进度网络图中的所有活动依赖关系。Network Path. 网络路径 在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的一系列进度活动的序列。
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粤公安备案 44010602008731号