干货来啦！PMP考试重点难点汇总（二）

PMP考试重点难点汇总（二）

6、项目时间管理
关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。

计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。
关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。

图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。
项目网络图展示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。

紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。里程碑持续时间为零。

估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。
总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。
自上而下属于专家判断的一种。
关键路径可以有多条；越多风险越大。
编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。
蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。
甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。
帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。
项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。
进度计划变更最可能情况是：人员流失。

7、项目成本管理
估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。
自下而上的估算，PMI最推崇的。
质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。
挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之。cv（费用偏差）=ev（挣值）-ac（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。
</0表示项目进度落后于计划；反之。cv（费用偏差）=ev（挣值）-ac（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。

SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1.0表示进度落后于计划；反之。< p="">
CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1.0表示成本超出预算；反之。< p="">
EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）
典型偏差、绩效维持现状：EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPIETC（完工尚需估算）
在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。
计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。

8、项目质量管理
QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。
属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等；
变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。
独立事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；
排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。
控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果；
度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。
标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。
试验设计（DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。
统计抽样：用抽样检查取代全部检查。
因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；
帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；
趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是：符合需求、适于使用。
戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；
克鲁斯比理论：四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。
具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。
kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。
全面质量管理提出质量人人有责。
质量工作由上层管理者领导。
实施质量控制是验证过程、树立信心。

9、项目人力资源管理
5阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。
冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、个性风格3个来源。
解决冲突的6种方式：撤退、回避（最无效的）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差的）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。
马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现；
赫兹伯格激励理论：保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换的问题；
麦格雷戈XY理论：X人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励；
期望理论：激励=效价*期望值。
资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；
资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。
责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。
谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。
有效团队建设结果可以改善项目绩效。
薪酬不是项目经理控制的范畴。
领导力：确定方向、调动鼓舞、统一意志。
领导风格：民主、独裁、放任。

10、项目沟通管理
沟通渠道=N（N-1）/2。
信息表达的总影响=语言（7%）+副语言（38%）+非语言（55%）。
项目经理75%~90%时间在沟通。
经验教训总结会重点：项目的成功因素和失败因素。
问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。
工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。
开会是为了满足PM的信息需求。
德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；不需要面对面。

11、项目风险管理
已知的风险：识别、分析、计划；
未知的风险：无法事先防范管理，设立应急准备；
已知的未知：可识别的不确定性，例如：“返工”；
未知的未知：只有发生了，才能知道的。
风险三要素：风险事件、风险概率、风险影响；风险管理针对三要素：识别、分析、应对。“风险取向”或者“效用函数”：风险追逐者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。
工具和方法：沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。
风险的预期值（EMV）公式：EMV=概率（%）*影响值。
敏感性分析：工具是龙卷风图；特点有二：处理单个变量（假定其他条件不变，某一因素的影响范围）；只能显示影响范围，不能显示预期发生的概率。
决策树分析：把一系列事件分解为更小和更简单的情况；阐释如果观察决策和相关事件间的相互作用。
蒙罗卡洛分析：模拟工具，通过足够多的次数反复计算，获得概率分布曲线；访谈确定三点值，通过三点估算，正态分布；模拟项目整体费用时，以WBS为基础；模拟项目进度时，以PDM为基础。
路径聚合与模拟：指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集，任何一个并行路径都有可能导致项目延误，在这节点可能发生重大风险。
负面风险应对：回避（对风险事件本身采取措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率和影响采取措施）、接受（被动接受不采取任何措施，主动接受指制定应急储备金）。正面风险策略：开拓（针对本身）、分享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接受（不作为）。
二次风险和残余风险都应积极应对。
发起人是项目风险的首要承担人。
已知的未知风险发生：应急应对策略；
未知的未知风险发生：采取权变措施。
分析如果不够准备，则需要为项目建立“概率-影响级别评定矩阵”。
已识别的风险要先记录再分析。
观察清单上的风险要存档记录和监控查看。

12、项目采购管理
合同类型：
1）总价合同：卖方承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此卖方最关心项目的范围和成本估算。
2）成本补偿合同：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，买方风险大；因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。其中，成本加固定费用合同：可规避财务风险、无法准确告诉分包商要承担的工作合同；成本加固定比例费用合同：风险极高的项目；
3）工料合同（单价合同）：根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用；如：咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。

管理采购的人是“采购管理员（合同管理员）”，不一定是PM。
谈判的目标是维护双方关系；谈判时PM可以不是代表，但须参加。
EPV和NPV的区别是前者考虑了风险。
先咨询再做决定。
投标人会议作用是保证卖方对采购取得一致认识；不要求出席者能代表其公司。
SWOT分析：客户或发起人进行针对个体分析的一种技术。

13、职业道德与社会责任
公正、责任、尊重、诚实

1）总价合同（Fixed Price-FP)：
为既定的产品或服务的采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。
a.固定总价合同(Firm Fixed Price-FFP)：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。

b.总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive fee-FPIF)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价（Ceiling Price)、目标成本（Target cost)和，卖方的目标利润(Target Fee),如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定的比例分成；如果卖方的实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。

c.总价加经济价格调整合同(Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA)：它是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整的特殊的总价合同。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。

2)成本补偿合同（Cost-Reimbursable contracts)：
向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润，适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。
a.成本加成本百分比合同(CPPC):为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。

b.成本加固定费用合同(CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

c.成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

d.成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，只在满足了合同中规定的某些主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。

3).工料合同(T&M):
也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

PMP每日真题：One of the stakeholders on the project contacts the project manager to discuss some additional scope they would like to add to the project. The project manager asks for details in writing and then works through the scope control process. What should the project manager do NEXT when the evaluation of the requested scope is completed?
A. Ask the stakeholder if there are any more changes expected.
B. Complete integrated change control.
C. Make sure the impact of the change is understood by the stakeholder.
D. Find out the root cause of why the scope was not discovered during project planning.
某个项目干系人联系项目经理讨论些额外的范围他们想增加到项目上。项目经理咨询了详细的信息并书面化执行了范围控制过程。项目经理在被要求的范围评估完成后，接下来需要做什么？

（分值：1 答错扣0分）
○A问干系人是不是还有更多变更 ○B完成整体变更控制 ○C确保项目干系人理解变更的影响 ○D找出什么原因导致这些范围没有在项目规划期间被讨论
正确答案：B
试题解答：控制范围需要确保所有变更请求都经过实施整体变更控制过程的处理。参考：PMBOK2008 P125。

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