PMP解决问题的十大原则

一、被视为“问题”的事情未必是本质性问题

上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆墙壁受腐蚀损坏严重，于是请了专家来调查。专家们经过现场勘查，一开始认为是酸雨腐蚀导致，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因），于是把目光转向了冲洗墙壁所用的清洁剂。他们认为清洁剂带有的腐蚀作用导致外墙损坏严重，于是专家们建议更换清洁剂的配方，采用无腐蚀性的物质。如果到这就结束了，显然还没触及到问题的本质。专家发现，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多于其他建筑，腐蚀自然更加严重。

问：为什么要经常清洗？

答：因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。

问：为什么会那么多的燕粪呢？

答：因为燕子喜欢聚集到这里。

问：为什么燕子喜欢聚集到这里?

答：因为建筑物上有它们喜欢吃的蜘蛛。

问：为什么会有蜘蛛？

答：蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它们爱吃的飞虫。

问：为什么有这么多飞虫？

答：因为飞虫在这里繁殖特别快。

问：为什么飞虫在这里繁殖得这么快？

答：因为傍晚时尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。

于是，关上窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。大厦至今完好无损。

作为解决问题的出发点，当事者认定的大多数问题都不是本质性的问题。为什么这样讲呢？因为假如当事者明白这是个问题，那么问题其实也已经解决了。

问题的实质没有找到，我们采取的行动犹如隔靴搔痒。而要找到问题的实质，麦肯锡常用的方法正是上文案例中的“5WHY”分析法。

二、用大视野重新判断

前段时间，中印边界冲突，网上开始聒噪，中印是不是要开战了啊？

我相信大部分人是没有客观冷静的去分析这个事情的，本身国家与国家之间的关系就比较复杂，再加上我们对印度这个国家的政治、文化、信仰等了解并不是非常清楚，因此无法做出客观的判断也实属合理。但越是这种情况，我们越要能保持冷静，绝对不能让我们的爱国之心被别有用心的人所利用。

要客观认识这个问题，我们首先要对战争有一定的认知：

战争是政治的继续。任何战争都从属于一定的政治利益，任何战争也不外乎政治较量。在我们这个世界上，既没有无政治的战争，也没有无战争的政治。因此，战争为政治服务，政治正确是决定战争胜负的关键和枢纽。

有了这个认知，我们接下来要判断清楚2件事情：

第一，战争为政治服务，主动发动战争的一方的核心诉求是什么？战争是不是唯一解决这个诉求的方式？

第二，要爆发战争，必须是一种结构性力量发生了根本性的逆转，双方走到了迎头对撞的程度。中印之间，是否存着这种结构性对撞的力量呢？

只要我们稍加判断，无论是中国，还是印度，目前国内的主要矛盾是先控制好疫情，快速恢复经济，这个时候，任何一方发动战争，都是极其不明智的。

因此，中印目前是没有任何进行战争的理由的。

有句话叫做当局者迷。很多当事者在面对具体问题时，容易陷入到这种“当局者迷”的局面。要避免这种情况，我们需要暂且拉开空间与距离，在全貌中重新判断这些问题。

三、从假设开始

2018年比较火的一句话是这么说的：目标还是要有的，万一实现了呢？

这就是一种假设思维。

其实你可能在日常生活中早已开始使用假设思维，只是你没有意识到。

我给你举个例子，我想你小时候一定玩过走迷宫的游戏，就是从一个口进入，经过很多条道路，从另外一个口出来，而其中只有一条是正确的路径。那在玩这个游戏的时候，你认为最快找到出口的方法是什么？

我告诉你，对于迷宫游戏来说，最优的行走方式，不是从入口那个点开始找路径，而是从出口终点反推正确的路径。因为如果你从入口走，可能很多路径走到一半就是断的。而从终点出发的路径具有唯一性，即使你也可能走错，但是试错的频率肯定比从入口进入要少，这就极大地提高了效率。而这就是假设思维的运用。

假设思维的好处，是让我们从一开始就直击问题本身，从解决方案入手。其精髓在于在工作正式启动之前，就形成问题的解决方案。

麦肯锡顾问们在确定解决方案时，往往都是应先从假设开始，如果事实与之不符，就要重新设定假设。通过如此反复进行来迫近本质。

四、无遗漏、无重叠（MECE）地把问题建构化

问题大多隐藏在没有看到的地方。从这个意义上来讲，在MECE分析中，即使有重叠也不要紧，但不能有遗漏。

五、聚焦成为关键的变量

聚焦成为关键的变量。寻找窒息点，也就是绞住脖子的那个点。

请想象一下，一栋只有一部电梯的10层高的楼房，在上下班高峰期，无论怎么摁按钮，电梯也不会那么快来，这时想要上下楼的人就会躁动不安。物业管理公司会接连不断地收到“还不赶快想点办法”的投诉。那么，如果是你的话，会怎么做呢？

“再增设一部电梯”的想法，首先在咨询公司那里就通不过。因为太不把成本和时间当回事了。“为了增进健康，劝导大家爬楼梯”的想法，算稍微动了点脑筋。不过，要爬超过3层的楼梯，也是很遭罪的事情。

最理想的答案是“在电梯前放置一面镜子”。如果那样做的话，等电梯的人正好可以整理一下仪表，等起来就不会觉得那么漫长而痛苦了。

初次听到这一谜底的人也许会有种上当的感觉：“这难道不是偷换问题吗？”那么，本来的“问题”是什么呢？

很多人都会把“等待时间过长”当作问题，琢磨缩短等待时间的办法。但是，如果能够把本来用于等待的时间充分活用的话，“等待的时间过长”就不再成为一个问题了。

本质的问题不是“等待时间的长短”，而是“百无聊赖地等待”。

这也并非偷换问题，而是不被问题的表象蒙蔽，迫近问题的本质，找到了最关键的变量，找到了解决问题的“窒息点”。

六、尽可能简洁化

尽可能简洁化。尽可能尝试着把问题简洁化，看清什么是可变值，什么是固定值，然后将其公式化。

时下最火的事物莫过于直播带货。以薇娅、李佳琪为代表的网红，以罗永浩为代表的跨界知青，以董明珠为代表的企业家，以刘涛为代表的明星，纷纷加入这场盛宴。直播卖货的数据也令人咂舌。

4月1日，罗永浩首场直播，截止4月1日23:08在直播上达成的销售额高达1.7亿。

5月1日，四位央视主播，康辉、撒贝宁、朱广权、尼格买提罕见合体。一场3小时的直播，卖货销售额更是超过5亿。

5月14日，直播新人主播刘涛带货1.48亿！

5月15日，格力“董小姐”一不小心在京东又刷新了个人纪录。一举拿下了7.03亿，创下家电行业直播带货史上最高成交纪录。

如此疯狂的数据，让很多企业有了紧迫感。他们纷纷调整经营策略，将直播作为公司经营的首要工作。

大部分企业采取的动作，无非两种：其一，四处寻找外部直播资源，请网红、请明星、请专家。其二，自立门户，招聘自己的主播团队。

既然是风口，那就要快。很多企业为完成以上的两个动作，可以叫不惜血本、不惜质量，甚至不惜品牌价值

在投入了巨大的人力物力后，他们收获了两个结果：其一，请外部资源，成本非常高，压根没钱赚，是赔本赚吆喝，而且让品牌陷入价格战。其二，从外部招聘的主播，虽然成本低，但效果不温不火，看不到希望，很多企业也没有耐心去等待。

我们不得不反思，直播带货真的是一副万能药吗？到底该怎么正确看待直播带货呢？

如果只考虑经济指标，直播带货，只不过是企业创造营业收入的一种方式，从本质上来说，是一种品牌推广方式。我们知道，对于企业来说，销售收入=符合消费条件的总人数*转化率*单价。注：这里“符合消费条件的消费者”包含两层含义，其一，公司的产品或服务能够为他们所使用，其二，他们具备购买力

根据这个公式，要提高销售收入，就需要有更多的符合消费条件的人。把人叫来了还不行，你还必须让他们尽可能多的成交（即提高转化率）。当然，你也可以提高你的产品/服务单价，但过高的单价也会让你流失掉一部分消费者，进而影响销售收入。因此，直播之所以威力如此巨大，就在于他们能快速聚集一批人，然后利用个人的影响力促进成交。这反过来也说明了，为什么我们自己招聘的主播效果会不好，当然也指明了改进的方向：我们如果要培养自己的主播团队，首要任务是增加品牌本身的流量资源。

七、尽可能简洁化

与自然科学不同，在解决工作或生活中的问题时，正确的答案有许多个。这与登山有多条路线是同样道理。被认为是快速到达的路线，往往也是相当危险的路线。不管怎么样，答案有多个，重要的是不能仅考虑一个。

世界上最著名的两家咨询公司，一家是麦肯锡，一家是波士顿。他们帮助无数企业解决了发展过程中的问题，两家公司虽然在解决问题的分析方法以及触及问题本质的方法有着惊人的相似，但是他们对客户管理上采取的方式有很大不同。

麦肯锡的特点是注重事实依据。按照预先确定好的框架收集事实，即使是新来员工，也能够据此开展正确分析并从中得出答案。麦肯锡已经确立了如此卓有成效的程序，在此基础上，做一个项目只需3个月就能拿出答案，然后交由企业去落实。
波士顿的特点是注重心理学。对于波士顿咨询公司而言，一个项目花费3年才完成也是非常正常的。负责项目的咨询顾问深入客户企业内部，亲身探索解决问题的路径，与员工一起在试错的同时向前迈进。在这一过程中，客户企业的员工耐心地等待着自己发现的问题被解决。波士顿采取的正是这样一种做法。

八、破坏之后再构建

设定第一个假设，就一发击中，这样的事情几乎没有。通常都要把“破坏——构建”重复进行。要自我否定，将问题放大了看，将问题扭过去看。

在这里有几个诀窍，其中最管用的就是要成为具有怀疑精神的人。

与因表面层次的课题、问题而议论纷纷相反，要带着深深的疑问，与被认为是问题的事情拉开一定距离，再回头眺望，这才是很好的办法。

对于大家都吵嚷着“这就是问题”，首先就要怀疑，因为在大多数的情况下那都不是本质性问题。

例如，据说如今书店的书很难销售。书虽然不断被出版，但是卖不出去，所以很快就会被退货。退货率上升，出版社的经营就变得越发艰难。必须想办法解决这一“问题”。

那么，是流通渠道问题、价格问题、书店问题，还是书的内容问题？但是，这些问题基本上都已经被人挖掘过了，本质性问题很可能在完全不同的地方。

要成为多疑之人，换句话说就是要怀疑定论。对“世间通常都这样的”“必须是这样的”的定论要持怀疑态度。实际上，行业的常识就是世间的非常识。

这也可以说是转换视角。改变视角，暂且从零开始看正在做的事情，就会发现存在着许多无用的过程。

要想导出敏锐度高的假设，不是用虫眼看，而是用鸟眼看才有效。那样一来，就能拓展解决方案的空间。然后就会意识到，谁也没有注意到的空白区域里潜藏着本质性的答案。

我把这个称为从近焦思考转向远焦思考。一味地把焦点放在被拍物体（现象）上的“镜头内”的做法，就会出现大量的盲点。通过广角观察全貌的“镜头外”的做法才能发现此前被人们遗漏的本质。就像是从高处迅速降落，瞄准谁都没有发现的猎物，成为像老鹰那样的猎手。

九、要珍惜偶尔出现的答案忽然冒出的瞬间

在反复假设的过程中，就好像忽然得到了什么启示，一瞬间，答案一下子冒出来了。这个瞬间，一般是正处于穷途末路之时，更确切地说，是马上要柳暗花明之时。

就像阿基米德在浴盆中突然想起答案（后来被称为阿基米德原理）一样。对因过于纠缠反而难以看清的事物，要把视线稍稍移开，移开的时候就看清了，一定要珍惜那个瞬间。

不过，要遇到这样的瞬间必须具备一个条件就是深入思考，如果不是那样的话答案不会冒出来。虽然有人希望问题马上就能迎刃而解，但那是不可能的。不经历一段时间的苦思的话，答案不可能冒出来。

“黎明之方案”这一惯用语曾经在麦肯锡内部很流行。经过一整夜的苦苦思索，还在为找不到答案而深深苦恼，就在夜将破晓那一刻，答案突然浮现在脑海中。不过，到了拂晓大脑迷迷糊糊，本来已经看清了答案，结果却被当成了错觉，答案很可惜就溜掉了。

十、没有问题才是最大的问题

经常有人说本公司没有问题，本部门没有问题。但是，这就是相当深刻的问题。因为没有问题的地方也就没有成长。反过来说，问题成堆的地方也是充满成长余地的地方，一个一个的问题会成为接下来的一个一个的成长机会。

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