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通过分工把组织需要达成的目标和计划落实到具体的人，再输入资源、建立制度、辅以文化，是组织形成并正常运行的前提。组织中的任何管理活动都是要人去完成的，所以人是管理中最重要的因素。“群众与组织的区别来自于分工”，我非常赞同这句话。那么，如何进行合理的分工呢?我总结如下：
一、按职能进行分工
之所以形成一个组织，必因其具备了一定的目标。根据要达成的目标，将日常性的、重复性的、惯例性的工作谓之“职能”，交由相对固定的人或部门，是分工的第一种模式。比如建筑公司的投标是日常性工作，交由计划部负责，即是一种职能分工。职能分工的关键是范围全覆盖，边界清晰无真空、无重复。
二、按任务进行分工
无论肩负职能的部门，还是管理项目的人，均可分配临时发生的、突发性的、非惯例的工作。一项任务也是一个短期的项目，有明确的起止时间要求。例如，项目部的临设建设只会一次，可以交由具有相关性的项目部办公室作为一项任务来落实。任务分工的关键是一个任务只能由一个人负责，其他人只能是配合。
三、按时间进行分工
某项工作，时间跨度很大，或办理过程中涉及不同专业的多个环节的时候，可按时间或流程进行分工。例如，负责办理建设审批手续的人，会在立项、可研、地勘、施设等不同阶段，流程和时间都很长，需要不同的人参与到不同的阶段。按时间分工的关键是一定要有一个总牵头人、总责任人，他要负责全过程的监督、检查和协调。
无论哪一种分工，我们都是把某一方面的工作交由一个人或一个部门来执行。管理者要确保“分工”得到落实，必须要做好三件事：
一是找一个合适的、靠谱的人——你必须知道什么样的人能干什么样的事;
二是把要办的“事”说清楚，包括时间要求、可提供资源、质量标准、要有什么成果等;
三是不能只“交”不“检”， 播下种子不施肥，结不出你想要的果实。无论多靠谱的人都不能“相信”，必须要过程检查。
四、按空间进行分工
一个项目，特别是长距离、空间不连续的项目，可以根据空间特点分为若干个工区。每个工区是相对完善的管理组织，项目部通过工区实施管理活动。例如，某野外作业输水管线工程，即可按段落分为多个工区，同时作业，项目部居中调度资源、协调各方。按空间分工的关键是分人分资源的同时，要分责任，并且要做好监控。
PMP小知识：次生风险 Secondary Risk: 由于实施风险应对措施而直接产生的风险。弹回计划 Fallback Plan: 弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用。等级 Grade: 用以区分功能相同但质量要求不同的对象的类别或级别。迭代型生命周期 Iterative Life Cycle: 一种项目生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
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