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在我们的普遍认识当中，建设项目就是建筑一栋房子，修一条路，或者打通一个隧道。很多建筑企业项目只要完工了——有些甚至没有竣工验收，就考虑成本而解散项目成员。过程当中所有人都倾注在施工现场的质量、进度和成本管理，每个项目部成员都全心全意地在完成项目，企业和项目部都没有专门的部门和人员来获取项目的附加成果。
站在建筑企业的角度看，项目只不过是一种获取利润和现金流的载体，企业并不是为了完成某个施工项目而存在的，它天生的目的就是为了获取利润。但如果建筑企业并没有因为完成某个项目而提高组织的生产能力、赢利能力、风险控制能力的话，说明企业并未从中获取到足够的成果。因为现金是通用的成果，你有别人也有，而高水平的生产和管理能力，才是与其它企业的根本区别。
那么，建设项目到底有哪些成果？
一是完成项目实体。保质保量按期完工，一定是项目的首要目标。
二是培养一批人才。一般来讲，项目是企业的最基层，是最锻炼人的地方，进到公司的员工一般都要先去项目“摸爬滚打”一段时间。项目是所谓“一线”，能让员工快速熟悉业务流程和专业知识。
三是完善一套体系。管理体系是在项目运行过程中逐步完善的。无论是企业角度要实现的“项目治理”，还是项目角度要实现的“项目管理”，必须在项目推进过程中针对出现的问题不断完善原有管理体系。
四是更新一层知识。项目运行过程中，会出现各种各样的问题，有共性的，有特殊的。解决这问题形成的经验，或者吸取这些教训，通过总结再用文字、表格进行表达，在组织中分享、传播，就形成了组织特殊的、区别于其他企业的无形资产。
后三者，是除了实体成果之外的附加成果，是企业从项目中吸取到的利润之外的营养。有所不同的是，优秀的企业能获得，有些企业不但不能吸取甚至不知道可以从项目中获取额外的成果。企业的成长绝不仅仅是利润和现金的增长，还包括自身生产能力、管理能力的成长。所以企业要抓住项目的机会，有意识地培养人才、完善体系、吸取知识。
从这个角度讲，建筑行业的挂靠行为必须清理打击，因为建筑企业挂靠再多的项目——业务增长、利润增长、现金也在增长，但其生产能力、管理能力不会增长。挂靠的所谓“游击队”更不会倾力去培养人、建立体系、积累自己的知识库。失去项目的支撑，建筑企业就是一个空壳，一块“资质”，对建筑行业的良性发展没有好处。
PMP小知识：Project Funding Requirements. 项目资金需求 根据成本基准计算出的待付成本预测，可以是总量或阶段资金需求，包括预计支出加预计债务。Project Governance. 项目治理 用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、 服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
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粤公安备案 44010602008731号