首页>
项目整合管理是PMBOK第六版的深邃，在PMP培训学习过程中，熟练的掌握和了解第四章项目整合管理就等同于抓到了项目管理知识体系的命门所在，项目整合管理也是PMP培训中，唯一覆盖全部五大过程组的知识领域。本文就对PMP培训第六版知识体系的第四章“项目整合管理”的一些重点加以梳理
一. PMP培训——制定项目章程
1. 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
2. 标志项目的正式启动：项目章程的批准。
3. 项目经理的任命时机：最好在制定项目章程时任命，最晚必须在规划开始之前。
4. 项目章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
5. 项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。
6. 编制项目章程将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
7. 制定项目章程输入：项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产。
8. 制定项目章程工具：专家判断。
9. 制定项目章程输出：项目章程。
10. 工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。
11. SOW须涉及：业务需要、产品范围描述、战略计划。
12. 商业论证的原因：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。
13. 项目章程的主要内容：项目目的或批准项目的原因、可测量的项目目标和相关的成功标准、项目的总体要求、概括性的项目描述、项目的主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、项目审批要求、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
二. PMP培训——制定项目管理计划
1. 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
2. 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。
3. 项目管理计划的渐进明细由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
4. 制定项目管理计划输入：项目章程、其他规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。
5. 制定项目管理计划工具：专家判断。
6. 制定项目管理计划输出：项目管理计划。
7. 项目管理计划：项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程、“剪裁”结果（项目管理过程、每个所选过程的执行水平、对这些过程所需的工具与技术的描述、如何利用所选过程管理具体项目）、如何执行工作以实现项目目标、变更管理计划、配置管理计划、如何维护绩效测量基准的严肃性、干系人的沟通需求和适用的沟通技术、管理层重点审查。
8. 项目管理计划确定成为基准后，只有提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
9. 项目基准（绩效测量基准）：进度基准、成本绩效基准、范围基准。绩效测量基准用于挣值测量中。
10. 项目管理子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
三. PMP培训——指导与管理项目执行
1. 指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
2. 指导与管理项目执行输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
3. 指导与管理项目执行工具：专家判断、项目管理信息系统。
4. 指导与管理项目执行输出：可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）。
5. 工作绩效信息：可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本。
6. 指导与管理项目执行活动：开展活动实现项目要求；创造项目的可交付成果；配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源；执行已计划好的方法和标准；建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；生成项目数据，为预测提供基础；提出变更请求并实施批准的变更；管理风险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动；管理项目内的各种技术接口和组织接口；收集工作绩效信息，并提交给绩效报告过程。
四．PMP培训——管理项目知识
1．管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
2、显性知识：易使用文字，图片和数据进行编撰的知识。
3、隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和“诀窍”。通常经由人际交流和互动来分享。
4、管理知识要点：营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
5、知识分享：不仅要分享以数字、文字或图形方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。
6、知识集成：把来自不同领域，产生于不同背景的各种知识系统化，系统化的知识比零散的知识更加有用。
7、知识管理：是管理项目知识过程的工具，是用于促进员工分享隐性知识，集成各人的知识及合作创造新知识的各种具体方法的统称，如人际交往、会议、研讨会、讲故事、工作跟随和指导。
8、工作跟随：是徒弟跟着师傅实习，徒弟无须承担任何责任，全部责任由师傅承担。
9、跟随指导：其实是反向跟随、是指经验丰富的人在特定时间跟随和观察新手的工作情况，并给予指导。
10、讲故事和信息管理也都是这个过程的工具技术，需要学员加强了解。
五． PMP培训——监控项目工作
1. 监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
2. 收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，推动过程改进。
3. 监控项目工作过程涉及：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，来更新当前的成本与进度信息；在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。
4. 监控项目工作输入：项目管理计划、绩效报告、事业环境因素、组织过程资产。
5. 监控项目工作工具：专家判断。
6. 监控项目工作输出：变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）。
7. 绩效报告：当前状态、报告期内完成的重要工作、已列入计划的活动、预测、问题。
六．实施整体变更控制
1. 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
2. 整体变更控制贯穿项目始终。
3. 开展项目变更控制的目的：确保所有变更都经过批准，确保只有经批准的变更才能纳入计划中。
4. 项目的任何干系人都可以提出变更请求。
5. 变更请求可以口头或书面提出。
6. 变更请求必须正式提出并以书面形式记录。
7. 变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。
8. 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
9. 变更控制重点关注识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
10. 配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。
11. 整体变更控制输入：项目管理计划、工作绩效信息、变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
12. 整体变更控制工具：专家判断、变更控制会
13. 整体变更控制输出：变更请求状态（更新）、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）
14. 变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
15. 纠正和预防措施通常不影响项目基准，只对基于基准的具体实施工作产生影响。
16、项目变更的步骤：
1、确认变更请求
2、让潜在的变更发起人描述变更
3、将信息带回团队分析
4、向潜在发起人反馈分析结果，询问是否坚持变更
5、如坚持要求变更发起人正式的提出变更请求，最好是正式书面的
6、同时在变更日志中开始记录变更过程
7、通过变更流程审批变更，涉及到重大变更，基准变更和范围变更通常提交到CCB变更控制委员会处理
8、将审批结果反馈给变更发起人
9、如变更通过则更新相应的子计划，基准计划及项目管理计划报批后开始执行变更，并在变更日志中记录执行情况及执行结果是否达到预期
10、如变更推迟或被拒绝需要运用人际关系技巧消除变更被拒绝可能带来的负面影响。
七、项目收尾管理
1、项目收尾分为合同收尾和行政收尾两大内容。
2、合同收尾通常仅在项目结束时执行一次即可。
3、行政收尾在每个项目阶段结束的时候都需要执行
4、行政收尾包含的工作内容
5、合同收尾包含的工作内容
6、项目收尾的步骤和顺序
1、确认所有项目阶段和可交付成果已经通过验收
2、移交可交付成果
3、确认所有合同款项目已经收回，并处理分包合同款项
4、如有合同纠纷和争议需要及时处理解决
5、培训客户使其在卖方离场后能独立使用产品或服务
6、建立维保体系和制度
7、收集并归纳项目中的各项组织过程资产
8、对团队成员和项目进行绩效考核
9、向相关方反馈考核结果
10、分阶段释放项目资源
11、为项目开庆工会
12、回访客户获取客户对项目满意度的调查结论
优培东方PMP培训唯一官网 https://www.hxtdpx.com
原创内容，未经授权请勿转载！
粤公安备案 44010602008731号