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在日常工作中，很多IT项目往往是只追求合同金额，一旦价格达成一致便匆匆上马项目。过程中缺少项目立项过程，往往会造成在立项过程中忽视项目的无形商业价值、商业风险，可能让组织面对很高的负面机会成本。项目立项过程对组织项目实战具备实际指导意义，本文向大家介绍IT项目在立项过程中的常见工作内容和它的相关作用。
IT 项目管理-启动-项目立项
最近在看漫索公司林锐博士的相关培训 ppt,从最早推出的 CMMI 三级精简并行过程 SPP,到现在的 RDMS 产品，还是很多值得借鉴的地方。今天先看下项目立项管理:
1.立项管理的重要性
立
项管理应该说是新产品研发管理的或者说 IPD 的一个重要内容。人在江湖，最怕的就是跟错人，站错队；而对于企业最怕的就是战略性决策和方向选择的失误。项目管理中的项目计划是保证实现项目的目标，而立项管理正是去确定项目的目标，现在竞争如此积累，立项决策是否正确直接导致整个企业的成败。
项目计划是保证如何做成功的问题，而立项是要解决做什么的问题。你需要开发的产品，不管什么客户需求出发 VOC 还是产品核心竞争力，唯一关注点就是效益和利润。这个问题展开就是前期需要投入多少？能否盈利？什么时候能够盈利？能否持久的盈利？整个立项报告的内容都将围绕这些核心内容展开。
2.构思->调查->可行性研究
这里把构思放在第一位太重要了，在《像外行一样思考，像专家一样实践》这本书已经提到过，我们是无法去穷举我们想做的事情和所有做事情的方法的， 唯一可以采用的就是先根据自己的经验构思或假设，再去证明构思的正确性。
构思的目的就是提出假设，能够提出好的构思的往往是有丰富经验的人，他们有很好的前瞻性和敏锐的市场洞察力。有了构思需要去证明构思可行，而最有力的证据就是数据，拿数据来说话。因此在可研里面必须要先看到这样的步骤:
现状分析->数据收集方案->数据收集->数据分析和预测->财务成本效益分析
步骤都知道是这样， 真正的难点却在于你要开发的新产品根本无法收集到足够多的数据资料来做可行性研究。这个时候风险分析，产品核心竞争力分析，SWOT 分析转移到了重要的地位。风险遇到，可能后期所能够取得的市场和利润也越大，像史玉柱几亿资金豪赌网游取得的成功不是一般人可以玩的。
3.可行性研究报告和立项建议书的重点
前面已经谈到过，最重要的就是要说明前期投入多大，能否盈利，能否持续盈利的问题。但要回答这些问题自然又会从市场现状分析入手:
市场现状->产品定位->产品功能->核心竞争力
通
过产品定位和功能特性分析才可能估计前期的投入， 有了对市场和潜在客户的分析才可能预期产品后期的销售确实以确定盈利情况。有了核心竞争力的认识才可能清楚面临的竞争＆风险，产品是否会被对手快速模范而导致无法持久盈利。这条脉络清楚后，再看如果你能够你能保证产品能够开发成功，在特定的成本和进度目标里面研发成功，具体分析为:
你已经有的经验资本积累->产品技术方案->项目核心团队
4.危机和风险意识
低头思考的时候我是一个悲观主义者，抬头向前的时候我是一个乐观主义者。立项的时候一定要对风险有充足的认识，真正立项完了则需要积极和乐观应当。对于风险主要来源于技术方面，市场方面，政策环境方面，人员，竞争对手方面等等，这些都必须有详细的分析和应对。SWOT 分析是立项中最常用，非常有效的可行性分析。在这里我们更加强调去分析自己的弱势和潜在的风险。前期风险考虑的越多，后期就对自己越有利和主动。
5.立项评审和项目筹备
前面已经谈到了立项的关键问题，立项评审也应该从项目关键问题展开。产品的定位，盈利预期，核心竞争力，风险，财务指标等都是重要的评审内容。评审通过后进入项目筹备阶段，立项评审完毕后就应该确定出项目章程所需要的项目目标，制定完项目章程后才谈得上开始项目计划。
IT 项目管理-启动-团队组建
IT 项目管理-启动-研发规程制定
规程在项目启动时候就开始制定最好。而且应该根据历史已有经验和企业实际情况进行制定。过程必须要有效，任何一份文档都要起到该起的作用。
1.可行性报告内容可以省略，将可行性分析内容全部写入立项报告。
2.调研报告很重要，与客户的每一次调研和访谈都应该及时输出。
3.同样开发通用型软件，必须输出产品需求，作为产品架构设计重要输入。
4.用户需求最好条目化，用户需求要从用户角度来描述，重点在业务规则。
5.项目计划不仅仅是进度计划。
1.没有列出详细设计文档原因仍然在于体现源代码即设计的思路。
2.总体设计包括了对功能性需求和非功能性需求的考虑。在总体设计阶段要制定详细的界面规范，设计规范和编码规范，项目约定。
3.测试重点在测试数据准备和测试分析，针对 V 模型要单独出功能性测试和集成系统测试的不同。
IT 项目管理-启动-干系人分析
项目经理接受委任后，个人认为最重要的一件事情就是进行干系人分析。或者讲在启动前或被委任前就应该进行干系人分析，很简单的道理，比如高层管理都对项目不支持，项目经理再有能力也无法使项目实现目标。干系人是对你项目的目标达成有影响的所有人，如果要关注项目开发出的产品所带来的长期效益，则干系人应该是对项目所开发的产品的整个生命周期都有影响的所有人员。干系人的识别，干系人分析都不是干系人管理的最终目标，最终目的都将落到项目经理如何利用分析的结果，通过自身所拥有的资源，技能，沟通等去影响干系人的行为，以达成项目的目标。
1.项目的出资方和赞助人
对于赞助人始终关注的如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将风险控制到最低。跟个人投资是一个道理，投多少钱不是问题，关键是如何保证投入有低风险，稳定和客观的回报。因此赞助人不仅仅关注项目本身是否成功按目标完成，而是关心产品能否成功按计划推入市场和创造效益。对于项目周期较长的时候， 为了项目本身降低风险和满足干系人预期， 项目迭代开发就显得更加重要。迭代开发可以保证将项目分为多个迭代周期，每个迭代版本都是可用的而不是一个半成品，项目最终交付成果会分为多个迭代版本交付，赞助人可以尽可能早的看到项目所创造的产品或成果。同时采用迭代开发每个迭代版本都可以尽可能早的投入市场和进行市场推广，资金不用一次性的全部投入，可
以通过市场的反馈不断的纠正方向和需求。
2.项目高层领导
高层领导一般是期望项目取得成功的，但高层领导关注的是 PPM(项目组合管理)，因此项目经理一定要清楚在多项目，自己的项目在高层领导眼中的优先级和地位。明白了这点才能够分析在多项目资源冲突的情况下，自己的项目如何去通过高层领导协调更多的资源。项目经理需要让高层领导更加了解自己的项目，需要及时准备的定期反馈和汇报项目进展，当出现资源问题时候需要有说服力的证据和数据，通过需要提前提出问题给高层领导进行协调预留时间。项目没有出现问题，往往高层领导认为项目运转良好而不受重视，项目经理简单认为暴露了问题可能会使高层领导怀疑自己的管理水平，而实际隐藏问题本身，这往往导致项目最终无法实现目标交付。因此勇于暴露项目自身问题，积极汇报高层领导，请求协调和资源是项目执行中项目经理沟通的一个重要方面。
3.项目产出物的最终用户
用户是重要的干系人，直接关系到项目成果能否创造最大效益。在项目启动和确定范围前期，充分的用户需求调研是必不可少的，另外在项目执行过程中可以分多个迭代周期，每一个迭代周期都可以让用户参与进来反馈意见，及时纠正各种偏差，避免前期的缺陷泄漏导致后期过大的纠正成本。项目目标是否能够实现是项目经理必须重点关注的，但项目说输出的成果能否赚钱则显得更加的重要，要使产品能创造价值则必须多考虑用户的需求和反馈意见。如果在项目执行过程中，发现了一个重要的用户反馈需要变更项目范围，在这种情况下项目经理要勇于提出并找高层领导和赞助人协调资源，而不是置之不理的仅仅为了完成项目启动制定的目标。
4.项目组成员
项目目标制定合理，高层领导也能够保证项目资源，这个时候项目成功取决于项目经理，但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。 对每个项目成员的性格特点和技能特长进行分析是很重要的， 但之前需要先搞清楚项目能够带给项目成员什么以及项目成员能够从项目中获取哪些收益？知脉，财脉和人脉仍然是三个重要的方面，需要根据各个项目成员不同的需求在这三个方面进行平衡。明白了这些才可能在后期的人力资源管理和角色岗位分工中给出较合理的安排。如果项目经理不管钱， 项目成员绩效考核也不在项目经理， 在这种情况下项目经理是很难对整个项目进行管理的，及时项目经理有很强的个人领导力和权威。
除此之外，立项过程的商业论证在理论上来产是由项目发起人完成，实际操作过种被提前委派的项目经理，以及其它预分派团队成员往往也会参与进来。在这个过程中的数据收集及讨论工作，往往能够让整个团队对项目的价值和影响更为清晰，这个过程的碰撞也能更好的趋同目标，对项目的建设过程是十分有益的，并不是所有的项目都需要复杂的立项流程，只要能满足现实工作要求，这个过程可以是简化的，但一般来说项目立项过程往往是正式的。
在PMP培训第六版知识体系的新版考试大纲中，对这个问题研究的更为深入，需要引起PMP考生的关注。
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