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在广州慧翔企业管理咨询有限公司官网所采用的教材PMBOK第六版PMP培训体系中出现了一个敏捷项目管理常见的概念“自我组织团队”。学员们也会在项目管理类其它书籍中大量看到这个词汇，它是敏捷理论与实践的基础，因此在PMP培训过程中，学员在建立敏捷相关思维时都会面临这方面的思维转变。
在传统项目管理方法论中（PMP培训理论中的瀑布式），通常是采取自上而下的组方式。这种做法从早期工业革命就已经开始，由工厂的经理和工程师设计工作流程，然后把工人安排在重复作业的岗位上。工人对他们正在做的工作和周边工作环境的细节只能得到很少的信息，他们只是接过一个任务并去执行完成，而这些任务通常都是重复性的（运营性质）。
随着时间的推移，这套做法就演变成了一个系统：由商业分析师和项目经理分析问题、设计解决方案，划分工作活动，这些活动随后被进行估算并分派给工人。
然而，这个系统却有很多明显的缺陷。首先，系统链条上只要有一个薄弱环节，整个体系便会失败。如果商业分析师没有正确理解商业需求呢？假如评估存在严重错误呢？更糟糕的是，如果客户无法正确地预测潜在需求或潜在问题，或者提出了不完全的解决方案呢？所有这一切缺陷都随着第二次世界大战后日本管理方法的诞生而改变了。在戴明博士及其他经济学家的帮助下，日本开始从不同的方面审视工作流程。工人们开始对产品是如何制作的等方面有更多的信息了解。毕竟，只有在做这项工作的人才能真正了解工作本身。工人们还得到越来越多的认知，例如，他们是如何做工作的，他们如何组织自己的工作甚至生产工作流程。当时没有任何一个国家的企业能够比日本的汽车制造厂在这方面做得更细致，并且在以后几十年内，日本也让全世界看到了管理的最佳实践和卓越的产品质量。
自我组织并不是什么新名词，例子在自然界中比比皆是，例如，鸟类和鱼类会自然而然的组成一个群体，出现的自然分布就像在博伊尔定律中所阐述的自然现象一样。在大多数情况下，人群也能够自发组织成群体，例如今天的广场舞大妈们组成的团体一样。
这种聆听工人的实践多年以后在很多方面都得到进一步发展。在20世纪90年代中期，这种方法论开始传播，它提倡去除传统方式的自上而下，以计划为中心的方法，进而替代的是把一个问题交给团队，让团队成员自己找出解决问题的方案。这些方法有利于让团队（客户）自己决定该做什么和如何去做。
对于PMI-ACP敏捷项目管理，自我组织团队更是其核心，而这个过程应该由敏捷教练辅助完成，但教练角色必须从指挥和控制团队转移到指导和协调团队。（在PMP培训中，对于领导力的知识点，已经覆盖了教练式和指导式领导风格，是一样的）。
与此同时，我们也应该知道，自我组织可能无法解决所有的团队功能障碍。这正是敏捷教练角色存在的一个重要价值。例如，如果一个团队的文化是不鼓励冲突的，那么这一点对项目很不利。冲突及用正确的方案解决问题的能力正是一个高效团队必备的重要属性。事实上，适量冲突对于一个项目团队是必要的，正如同水的阻力也能成为快艇前进的反推动力。熟练的敏捷教练实际上有可能会为团队设计一些引发冲突的问题，这样有利于帮助团队学习，保持创新性和灵活性。显然，这需要做得极为小心，否则会事得其反。
自我组织超越了最初的团队组织和分配工作的传统，这和在PMP培训中需要通过RACI职责矩阵及人力资源分解结构给员工指派工作分配角色和职责有很大不同，它提倡自我管理和自我调节，这需要成熟的项目团队成员，彼此可以妥协，有效解决冲突，并朝着一个共同的目标前进。这个理念延伸到如何管理项目的每一部分，包括沟通、团队会议、报告、测试，新成员加入，以及如何确定工作是否已经完成。但在广州慧翔（广州慧翔企业管理咨询有限公司）的项目管理课程中，这种方法实际上更适合用于瀑布型项目的项目团队成熟阶段（塔克曼阶梯理论）。
自我组织团队也意味着团队管理新时代的到来，虽然团队成员间没有直接的利益，但自我组织的结果却很好。例如，作为一个自我组织的结果，团队可以更容易地实现代码集体所有，毕竟没有任何一个能负责所有的事情。另外，还发现自我组织团队更容易沟通，而不像专家型团队，只能在自己所在领域才容易沟通。
自我组织的重点是，它为团队提供了一种一起成功，一起失败，一起调整，一起改进的途径。
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