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在PMP培训第六版知识体系中，关于风险应对的策略做了修改。本文主要介绍PMP培训中，风险应对的策略和对应方法。
(项目管理知识体系指南（PMBOK®指南) 第六版 ©2017 项目管理协会，公司复制权 和版权所有 图 11-6规划风险应对：输入、工具与技术、输出图437页)
在PMP培训知识体系中，同时具备以下两类特征的事件，都被称为风险。两者缺其一都不能算作为风险
1、事件包含不确定性：也指事件发生有一定概率，但是非分之一百分发生的事，和非分之一百不会发生的事实际上都已经不能算作为风险，因为它已经不具备不确定性。例如，我们不应该把死亡当作一种风险，因为每个人最终的归宿都是死亡没有例外，这件事百分百会发生所以不能称为风险。但意外死亡，例如交通事故、突发疾病都有不确定的发生概率，这才能称之为风险。
2、不确定性事件的发生会产生影响：这个影响可能表现在对项目过程的影响，也可能是对结果的影响。例如离地球几十亿光年之外的两个星球，有很大概率会发生碰撞。这些事虽然具备了不确定性，但对地球实际上没什么影响，所以我们不会视为风险。
小结：只有同时具备不确定性和对过程和结果将会产生影响的事件，才能称为风险，两者缺其一都不是风险。
在中国传统文化中，风险是坏事。总是会带来破坏，但在PMP培训知识体系中，风险实际上是个中性词。能带来破坏作用的不确定事件，我们称为负面风险。但这样的不确定性事件，可能也会带来好处，我们称之为机会或正面风险。所以风险在PMP培训中是个中性词。
尤其是负面风险是大家在项目中都在尽量规避的，有些管理者甚至期望我们的项目经理带领团队展开项目工作是不允许遇到负面风险的，否则判定为项目管理工作失败。实际上这种观点是错误的。风险本质来自于项目的不确定性，只要是项目就必然会有风险发生，只有风险管理失控的项目才能判断为项目管理失败。
要有效管理风险必须了解风险四素和风险应对策略，今天这篇文章我们就一起了解对于风险的应对策略，从负面风险和机会两个角度来展开。
一、威胁应对策略（负面风险）
针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：
1、上报。 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。（此种方法为第六版PMBOK新增加的内容）
2、规避。 风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
3、转移。 转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括（但不限于）购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。
4、减轻。 风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发（见 5.2.2.8 节），以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。
针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：
1、上报。 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。（此种方法为第六版PMBOK新增加的内容）
2、规避。 风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
3、转移。 转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括（但不限于）购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。
4、减轻。 风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发（见 5.2.2.8 节），以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。
5、接受。 风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。
（负面风险的应对策略与具体做法对应图示）
在这张图中容易让学员困扰几个问题是：
1、为什么改变计划，例如延长进度增加预算视为风险回避，而不是风险减轻？
2、为什么规避不熟悉的供应商是回避风险？
3、转移风险在任何时候都可行么？
二、机会应对策略
针对机会，可以考虑下列五种备选策略：
1、上报。 如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
2、开拓。 如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
3、分享。 分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。
4、提高。 提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。
5、接受。 接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。
（机会的应对策略和具体做法的对应关系）
以上内容就是PMP培训知识体系第六版中的风险应对策略详解
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