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项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。保罗·瓦兹拉威克提出了5个有关沟通和成功沟通的公理。这5个公理与项目管理息息相关，而且是提高和践行社交能力的重要基础。以下是对这5个公理的一一带例阐述。
1、人不可能不沟通
我们所有的作为或不作为都可以被理解为一种沟通。打个比方，你路过走廊时没注意到你的同事，你自己没有意识到，而对方或认为你是故意不打招呼，或认为你忽略了他的存在，甚至将你的行为解读成一种冒犯。沟通中传达出何种信息取决于信息接收方，而非信息发送方。
举例：在一次监控会议中，一个项目组成员一言未发。项目经理便设想他是在分配到的工作中遇到了问题，所以才这么安静。项目经理误解了这个员工的沉默：其实他只是不大舒服，但为了不错过会上的任何内容，他坚持出席会议，只不过没有对别人解释。
2、每则信息都有特定的含义
两个人之间的关系(或敌人，或朋友)会在两者的真实沟通中展现出来。“你的预测又一次跑偏了”——听到这话，你可能断定说话者之间的关系比较紧张。因此，如果对话者间的关系是一定的，我们就能从其对话中挖掘到更多的含义，也就能更有效地解决问题。
举例：如果在上述第一个例子中，项目经理和员工之间的关系是和睦而又稳定的，那项目经理就不会盲目下结论，而会询问他的员工：“你今天很安静啊，有什么烦心的事情吗?”这样可以避免做出错误的假设，误会也就消解了。
3、掌控沟通双方对沟通步骤的节奏
关系的本质取决于沟通双方对沟通步骤的节奏掌控，这则定理回答了“由谁发起”之类的问题以及不同的因果关系。什么是因?而什么又是果?
举例：项目经理在会议上抱怨他的员工对工作缺乏承诺。这使得他的团队成员变得更加沉默寡言，于是项目经理越发地抱怨，他的成员们越发地沉默。
如果是他的团队成员沉默在先，招致了项目经理的抱怨，同样也会出现上述的循环，但引起这一情形的原因是不同的。
4、人际沟通的过程是对称的或互补的
这取决于沟通双方的关系地位是平等的，还是有差异的。
当沟通双方或同事之间将对方视作与自己平等时，他们的沟通就是平等的。而当上司和等级较低的下属沟通时，差异就会显现出来。项目经理是一个项目团队的成员，但也是特殊的一分子，因为他对外要代表这个项目，对内要领导整个团队。问题是如何在沟通中体现这一平等/差异关系。
举例：一个项目组的成员说：“我感到身体不适，就不参加今天的讨论了。”对此，项目经理选择与其平等沟通，并对他说：“反正你能来最好，不过依我看，即便你不来参加今天的讨论我们也可以把事情办妥，你看这样可以吗?”
5、人际沟通包括清晰模式和模糊模式
清晰模式是指明晰的“是”或“否”，“其一”“或者”。而模糊模式的交流就不能那么确切了：“有点儿”“或许”“稍微”。
举例：一位项目经理说道：“我觉得身体不适，就不参加今天的讨论了。”——这是一种清晰形式的表达。“我不知道，我感觉不大舒服，可能不会说太多，也可能先走，不过应该还是可以参加会议的。”——这样的话就是典型的模棱两可的表述，其他团队成员不能确定他是否会参会。
PMP小知识：变更控制委员会 Change Control Board (CCB): 一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更控制系统 Change Control System: 一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。变更请求 Change Request: 关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。
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