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PMP知识分享:项目管理常用项目管理专业术语(二)

发布时间: |2020年09月10日 | 点击次数:| 关键词:pmp,pmp认证,深圳pmp,深圳pmp培训,深圳pmp考试,深圳pmp培训机构
PMP知识分享:项目管理常用项目管理专业术语(二)

PMP小知识:持续时间 Duration: 完成一个活动或工作分解结构组件所需要的工作时段总数,以小时、天或周表示。比较“人力投入”。成本效益分析 Cost-Benefit Analysis: 用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。成果 Result: 实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果(如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等)和文件(如政策、计划、研究报告、程序、规范、 报告等)。参见“可交付成果”。程序 Procedure: 用于达成稳定绩效或结果的某种既定方法,通常表现为执行某个过程的一系列特定步骤。

职责矩阵:责任分配矩阵
活动:项目过程中的工作单元,一个活动通常具有预计的时间,预计的成本和预算的资源需求,活动通常细分成单个任务。
活动定义:确定完成项目各种可交付物成果所需要执行的具体活动。
活动描述:在项目网络中使用的短语或标示。活动描述通常是描述某个活动的工作内容
活动历时估算:估算完成单项活动所需要的工作时间。
双代号网络图:用箭线表示活动
活动排序:识别相互之间的逻辑关系并形成相应文档。
真实成本:给定一段时间范围内,完成工作所引起的、在与计划值和挣值(它们有时仅是直接人工工时,或仅是直接成本,或是包括间接成本在内的所有成本)范围内预算的任何成本相关的全部成本。
单代号网路图:用节点表示工作
已完成工作实际成本:在规定时间内进行进行某项工作(直接或间接)实际发生的成本
实际完成日期:活动的工作实际完成的时间点(某些应用领域,当工作“基本完成” 时这个活动认为是完成)
行政收尾:为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息
应用领域:具有一些共同元素的项目,这些沟通元素并非在所有项目都出现,应用领域通常按照项目产品(如按照类似的技术活产业部门)或客户类型(如外部的或内部的,政府与商业)来定义,应用领域也有重叠。
箭线:活动的图形表示
箭线图法:用箭线表示活动的网络计划技术,箭尾表示活动的开始,箭头表示活动的完成(箭线长度不代表活动的预计时间)活动在称为节点(通常画成小圆圈)的点上连接,表示活动预计执行的顺序
截止日期:数据日期
假设:是指出于计划编制目的、被认为是正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划编制的方方面面,并且是项目计划的组成部分之一。作为计划编制过程的一个环节,项目队伍常常识别假设并形成相应的文档,并使之生效,假设经常涉及风险大小。
假设分析:从假设的不确切性、不完整性和不连续性中研究假设的精确度与识别项目风险的方法。
逆推法:按照网络逻辑关系从项目完成日期,反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。项目完成日期可以是正推法 计算得到的完成日期或由客户代理指定的完成日期。
横道图:一种表示计划信息的图形,在典型的横道图中,活动和其他项目要素的名称从上到下列在图的左边,时间刻度表显示在顶部,活动历时用应时标轴的横道条表示,也称为甘特图。
基准计划:按照批准的变更修正后的(项目、工作包或活动的)原始计划节点。通常与修饰词一起使用,例如:成本基准基准计划、进度基准计划、绩效基准计划。
基准计划完成时间:计划完成时间
基准计划开始时间:计划开始时间
头脑风暴法:一种常用的创新技术,可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风险,一般情况下为了记录下每一个参加者的思想从而进行分析,需要组织头脑风暴会议,是风险识别过程的一个工具。
完工预算:估算项目完成时的全部成本
预算估算
已完成工作预算成本(实现投资额):在规定时间范围内(通常是项目目前日期)所有完成的活动(或活动的一部分)的批准的成本预算总和(包括任何管理成本分摊)参考挣值
计划工作预算成本:在规定时间内(通常是项目目前日期)所有计划执行的活动(或活动的一部分)的批准的成本预算总和参考挣值
缓冲物:准备金
日历单位:在项目进度计划编制时采用的最小时间单位。日历单位通常是小时、天或周,也可是吧班或是分钟(在项目管理软件中采用)
变更控制委员会:由项目干系人正式设立的组织,负责批准或拒绝对项目基准计划的变更(请求)
会计科目表:对项目成本进行分类(人工、日常用品、材料)监控的任何编码系统,项目会计科目表通常是基于主要执行机构的公司会计科目表。
章程:项目章程
检查表:在项目中可能发生的许多潜在风险的列表,它在风险识别过程中被当作是一个工具使用,检查表是综合性的,列出了以前项目已经遇到的几类风险。
账目编码:用于惟一确定项目分解结构每一个单元的编码系统
沟通计划编制:确定项目干系人对信息和沟通的需要。
要素:组成部分,一个元素
约束:影响项目绩效的适当的限制,影响活动进度安排的任何因素
应急费用(不可预见费用):储备金和应急计划
应急计划编制:编制一个管理计划,确定当特定风险发生时,用于保证项目成功所采用的代替策略。
应急储备:用于处理只能计划其一部分的将来的情况(有时叫做“已知的不确定项”)的专用计划量,例如:返工是已知的,但返工量不确定。应急储备可能包括成本、进度或两种兼备,以减少成本或进度漏项的影响,应急储备通常包括在项目成本和进度的基准计划中。
合同管理:管理与卖方之间的关系
合同收尾:合同完成和纠纷处理包括所有遗留问题均已解决
控制:将实际绩效与计划进行过比较,分析偏差评审各种可能代替的方案并在必要时采用适当的纠正措施的过程。
控制核算计划:成本核算计划是一个管理控制点,在该点进行了范围、预算和进度的综合,还进行了绩效的测量,位于工作分解结构中选定的管理点上。
控制图:就是将过程的结果随时时间变化表示出来,与已建立的控制线形成对比图形确定这个过程是受控还是需要调整。
纠正措施:使项目未来预计绩效与既定计划一致所做出的变更。
成本预算:把成本估算分摊到项目的各个子项上
成本估算:估算完成项目活动所需要的资源成本
质量成本:为保证质量所发生的成本包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。
成本执行指数(CPI):预算成本与实际成本的比率,通常以下面的工时预测成本可能超支的限度:原始成本估算/CPI=计划完成成本
成本加固定费:买方应支付卖方容许成本(按照合同规定)再加上固定利润的合同。
成本加奖励:买方应支付卖方容许成本(按照合同规定)并且卖方通过满足执行标准而赢得利润的合同
成本偏差:活动预算成本和实际成本的任何差额。在挣值中成本偏差=BCWP-ACWP
赶工:在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量代替方案后,采取措施压缩项目总历时。
关键活动:出于关键线路线上的任何活动,通常由关键线路法确定,尽管有些活动在词典中的含义是关键的,但如果不在关键线路上,则在项目意义上并不是关键的。
关键线路:项目网路中,决定项目最早完成日期的活动线路。当某项活动超前或滞后于计划完成时,关键线路通常将随时间变化而变化。虽然通常是计算整个项目的关键线路,当然也可以确定达到一个里程碑或子项目的关键线路图,通常按照总时差小于或等于某个指定的值(通常是0)的活动来确定关键线路。


PMP小知识:成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF): 成本补偿合同的一种类型,买方为卖方报销可列支成本(可列支成本由合同确定),并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。成本加奖励费用合同 Cost Plus Award Fee Contract (CPAF): 合同的一种类型,向卖方支付已完工作的全部合法实际成本,再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。成本偏差 Cost Variance (CV): 在某个给定时间点,预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本之差。

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