PMP®：团队成员“不配合”，怎么带好项目？

对于关注我很久的老铁来说，“团队”这个关键词一直在出现。

之前写的关于团队管理方法内容比较广，很多朋友希望老原能针对某些实际情况，来分享分享，感兴趣的，可以回顾一下

项目经理最重要的工作就是带团队，拿结果。

但事实上，这个经理，和一般的经理不太一样……

大多数项目经理都是在“弱矩阵”背景下开展工作，也就是常说的，责任很大，权利很小。团队成员大多属于其他部门。

如果在有责无权的背景下也能搞定项目的PM，才算的上是真正的高手。

那么问题又回来了：没人听你的，项目推进不下去，怎么办？

别着急，今天老原就是来给你解决这个问题的。

1、常见几种“不听话”的员工

2、实例分享

3、做个小结：防胜于治，教胜于诸。

常见7种“不听话”员工

“有人的地方，就有江湖“。

团队的多样性，也就预示着管理的复杂性。很多企业做项目化的目的就是为了使目标更快、更好的完成。

但是事实上，团队内部不配合，不使劲的人常常都有，想要解决，就必须先识别。

这不，根据这些年自己以及大家的一些经历，我总结整理了这6种常见的“不听话”员工。

方便我们对症下药。

下面这些话，你听过哪些？我是基本都听过

01 “这又不是我的事”

这种情况，往往是在项目启动初期，没有明确角色职责边界。

大家自然就凭着以往的经验来界定自己在团队中的角色职责范围，不处理或者不乐意处理处于角色职责边界的工作内容。

这个情况，在启动会上就应该明确组织范围并公示，最重要的是在团队内部达成共识。

02 “我不知道要这么做”

又是一个气人又无奈的回答。

这种症状，通常是：团队成员不清楚其所负责工作的上下游节点安排，导致不知道如何配合上游或者不知道下一步该如何推进工作。

怎么处理？

项目启动阶段，就明确各个环节负责人，必要输出、注意事项和上下游配合人员，比如项目开发测试流程、资源申请流程、风险问题上升路径等。

03 “现在没有时间”

这时候你开始有点烦躁了……

这类问题，通常有两种情况：

一种项目资源复用，一个人负责多件事，认为你这不只是在帮忙；

另一种，任务优先级不明显，他们凭感觉做事。

怎么解决？

第一种情况，提前和其他相关负责人沟通，明确各个项目的任务优先级，或与部门负责人及该成员沟通，明确资源锁定情况及项目任务重要性；

第二种情况，项目经理应该做好沟通管理，细化WBS，确保项目成员清楚了解项目计划及工作项优先级。

04 “我正在配合你”

如果这会你被事情搞得焦头烂额，听到这个回答，先忍住掀桌子的冲动。

冷静分析原因：

此类问题通常发生任务范围不明确的情况下，比如过于强调子项任务，团队成员在推进过程中发现有衍生任务或者依赖任务，觉得不是自己负责的工作就没有推进。

或者任务范围描述太宽泛，团队成员在做本不应该其负责的工作。

怎么解决？

在用WBS分解的时候，按照层级拆分，避免出现遗漏、全面覆盖不能重叠，单个任务工作包以不超过3人天为宜。

05 “这个事情做不了”

PM：感觉自己要气炸了……

还是先冷静，先分析原因、分析原因：

1、团队成员工作能力无问题，但是遇到了非自身可以解决的问题。

2、团队成员能力不足，确实无法胜任。

怎么解决？

第一种情况，项目经理应该明确风险问题上升矩阵，为成员提供有效的问题反馈路径。

第二种情况，项目经理可以先通过组织培训或学习，如果培训学习后依然不能符合要求，则需寻求其他具备完成该项任务能力的资源进行置换。

06 “我的方法比你好”

PM：“那你来说说你的想法！”、“you can you up”

这类问题，同样有2种情况：

1、团队成员基于以往经验或自身能力，认为项目经理制定的工作流程或问题解决方法专业度不够，不利于项目推进，因而不乐意配合。

2、团队成员基于自身利益出发，认为你制定的工作流程或方法是在损害其合理权益而不肯配合。

怎么解决？

第一种解决办法，积极沟通，用实力和方案说话。

第二种，则是由于成员对你不信任造成的，认为你的安排牺牲了团队成员的个人利益。

这就需要进行恰当的沟通，基于同理心考虑团队成员情况，在不影响项目目标达成的情况下为其解决困难。

如果无法解决其困难的情况下可以结合项目价值，鼓励其短期牺牲并尝试为其争取后续奖励。

07 “没有意义不想干”

这种问题，往往是因为团队成员认为所做的事情没有意义，或者没有得到应有的回报，不愿意积极投入。

怎么解决？

1、项目成员不知道项目的价值或者是对价值模糊不清，因此项目经理需尽可能的将项目价值进行量化

2、认为自身没有得到恰当的回报的情况，项目经理则要反思是否以往的激励有不到位或不平衡的情况，及时予以纠正。

当然，如果各种方法都试过了还是没用，那你应该考虑换人了，当断则断。

问题和对策都准备好了，但感觉还差点啥，就像好像拿了答案，但是不知道怎么得出这个答案。

这个解题步骤也是必须给你们的——

第一步、界定问题——5WHY分析法。

第二步、针对分析出的原因给出可能的解决方案（参考前面6点）

第三步、制定行动方案

第四步、总结复盘

接下来，举个简单的例子实操一下。来自一位学员的真实困扰。

实战分享

小梁是一个P0项目的负责人，在项目执行过程中他发现难以推动兄弟部门的小张。

比如说有事要找小张时，但经常找不到人；即使找到了，小张口头答应地很痛快，但到了约定时间仍无法交付任务，导致项目无法按计划开展。

为此，小梁遭到了领导的批评，小梁非常郁闷，同时觉得特别委屈。

遇到这个情况，如果是你，要怎么应对？

我们秉承着解决问题应该「用脑子而不是用情绪」的原则，分析问题，找准对策，对症下药。

01 会界定问题，那问题也就解决一大半了。

阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。”

界定问题是解决问题的第一步，也是最关键的一步。

很多时候，我们把问题界定清楚了，解决方案也就呼之欲出。

它能指导我们在寻找有效解决问题途径时，提高找到问题原因以及进行问题分析的效率。

以小梁这事儿为例，很多问题的根本原因显而易见，但本质的问题，往往需要深度挖掘。

这时候就要用到5WHY分析法。

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。但没强制要求一定问5个，有时可能只要3次，有时也许要10次。

关键在于鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

小梁的问题是“推不动小张“。

我们结合5why分析法走一波。连续进行3步去剖析，直到得出具体化结果👇

02 针对潜在原因给出可能解决方案

根据5why法分析出的潜在问题，针对性地给出解决方案。

经过前两步的分析，你会发现，其实小梁不是没办法，还有这么多的切入点你可以选择。

通过这个方法，他看到的已经不仅是解决当下问题，更拓宽了他解决问题的能力，瞬间觉得这些事都不是事儿了。

接下来要做的就是行动。

03 制定行动方案

前面的2步是发散的过程，这一步，就是收获结果的时刻。经过考虑和讨论，小梁选定了当下最佳的行动方案：

1、与小张坦诚沟通，确认真实原因。并听小张的看法和意见，一起商量的出可执行的方案

2、优化项目同步机制：当前是按周来同步的，优化为，周二、周四站会同步，周五周报同步

3、利用工具。使用工具提醒功能，在任务即将到期时，让工具提醒任务责任人。

04 总结反馈

这一套流程下来，一起记得做复盘，将经验彻底内化。

防胜于治，教胜于诸

想带好团队，先得带好人，而带人带过程中，总会遇到一些“不听话”的员工或团队成员，搞定这个问题，团队问题也基本上解决了。

分析，远比情绪来得管用。

准备爆发前，深吸一口气，把情绪打个包，藏起来。分析问题比发脾气来得有效。

用5why找到问题本质，对标常见的7种情况，找到解决方案。

沟通，是管理的本质。

有问题，及时沟通，积极寻找解决办法并做好落实。

防胜于治，教胜于诸。

尽量在项目启动时就搞定职责、任务、时间、范围、沟通等，避免执行过程等扯皮。

最后，保持开放。

我们没办法控制每个人的想法，下属也是，团队成员也是，保持开放的心态，接纳各种声音，寻找最优解。对事不对人，你会发现解决的方案，比想象的简单得多。

而且，真正的人才，往往都是那些“不听话”的人，要怎么用好他们，才是我们应该研究的事儿。

优培东方送你一张WBS词典表：

WBS词典
项目名称：准备日期：

工作包名称：					WBS编号：
工作描述：
里程碑： 1. 2. 3.					到期日：
编号	活动	资源	人工			物资			总成本
编号	活动	资源	小时	单价	合计	数量	成本	合计	总成本




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