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项目执行力差,到底是谁的原因?

发布时间: |2021年06月07日 | 点击次数:| 关键词:PMP,PMP培训,PMP认证,PMP考试,PMP培训机构,优培东方
越来越多的国人开始对项目管理产生兴趣,很多组织正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。遗憾的是,项目问题仍然比比皆是。一位好友用“没有我们完不成的项目,但我们也没有按时完成的项目”自嘲——他所工作的单位可是被人仰视的“高大上”的研究院!

 

方法与工具的困境

 
很多项目经理学习了关键路径法、工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)和挣值管理方法后,并没有将这些方法成功运用到他们正在管理的项目中去,甚至有些人对这些方法反而产生了怀疑——项目管理方法有用吗?
 
常有来自企业的学员向我索要一些具体的项目管理方法和工具,我提供了帮助甚至将全套项目管理工具/表格复制给他们。但我仍然坚持认为,不解决体系(人、方法、工具等)的问题,仅依赖工具是难以取得实效的。
 
项目管理是一套系统的管理方法和思维方式。良好的项目管理不仅需要开阔的思路和视野,更需要系统化的思维方式。不解决问题关键仅强调方法或工具,很容易导致口是心非、貌合神离,只做表面文章,摆花架子。
 
因此,要使工具承担起其使命,项目经理首先要做好改变自己的充分准备。

 

正规程序是效果和效率的保证

 
S公司慕名华为的项目管理效率已久,后来就从众多咨询公司中选出一家咨询公司为其做咨询,选中这家咨询公司的主要原因是该公司的专家有多年华为工作经验。
 
咨询的结果是,S公司几乎完全照搬了华为的项目管理方法。在对公司全体员工进行培训后,开始实施。当然,考虑到“公司的特殊情况”(请注意,正确的废话),根据咨询人员建议,S公司改进了原来华为项目管理中比较“严苛”(S公司人员语)的部分。
 
严格的管理规定是华为对项目管理方法的保证,一旦“灵活处理”(不遵守程序),项目人员将会受到物质上的惩罚。这种管理制度饱受诟病,基于此,S公司改成一种更温和的手段来推广这套方法。
 
然而,项目的实施并没有想象中的那样井井有条、高质高效,反而陷入了比以前还严重的混乱中,市场部、研发部、计划部和质量部相互推诿。各环节都认为“问题不是自己的,问题都是别人的”,项目原有的绩效制度也已无法实施。
 
项目管理人员顶着巨大的压力来协调各方面的关系,最后也被员工指责为了管理而管理,官僚主义作风严重,以至于有员工说 “上班有上坟的感觉”。
 
在这种情况下,咨询方和S公司管理人员又开始使用那个最方便的借口:员工素质太差!他们认为,同样的一套体系,必须要有高素质的员工才行。
 
我是在这种混乱状况下介入的,压力可想而知。
 
首先,S公司重新定义了一些程序的名称,增减部分文档,合并几个程序,并强化配置管理(Configuration Management)。这实质上对项目管理方法并没有进行本质变动。
 
其次,在我的建议下,S公司增加了一个新岗位:程序巡检员(Process Patrolor)。为形象化,我将这个岗位简称“PP”。PP的任务只有一个,即专门负责检查在项目中各项程序和规定的落实情况。该职位独立于项目组,定期将检查结果汇报给管理层。管理层根据检查结果来实施奖惩。补充一下,我是受质量管理中审计员角色的启发而提出的建议。
 
经历了开始阶段的抵触,PP效果很快显现了。5个月后,各项目组从过去频繁吵架的困境中走了出来。实践再次证明,按照正规的程序进行,项目的效果和效率都能保证。
 
经过几次类似的案例,后来我自己也形成了一种心智模式——只要有公司来咨询项目管理程序方面的实施情况,脑海中第一个解决方案便是PP!
 
众所周知,由休哈特提出并经戴明完善的计划—实施—检查—行动(Plan-Do-Check- Action,PDCA)循环是一种科学的工作思路。
 
从控制论的角度来看,PDCA循环是一个一阶控制循环。计划作为执行的输入,在众多干扰下执行,通过对输出的检验来制定改进措施,重新修订输入,进行下一轮循环。这是一个典型的闭环负反馈控制系统,这种闭环负反馈的控制可以保证项目在各种干扰下,达到预期目标。
 
上例所说的PP,相当于系统的反馈角色,没有该角色的系统是开环的,会失去控制。除非项目是在没有干扰的理想环境下进行,没有变更、没有意外,一切尽在掌握……显然,你永远也找不到这种环境。PP的作用就是建立反馈,让系统闭环。
 

 

警惕“敏捷”

成为不规范做项目的借口

 
我见过很多小型项目,由于涉及人员较少,不认真评估项目难度,草率地定一个计划就开始了。结果,实际完成时间与计划相距甚远!
 
很多人重视干而忽视管,更不去讨论采用哪一种生命周期,往往是几个人碰一下头,稍微讨论便分头去做各自的工作了,甚至连一份正式文档都没有。我经常听到一种声音——先干起来再说。这时,一句话也常挂在某些人口头上:“管理流程、项目文档这些东西太烦琐!”
 
事实是,如果不做这些事,项目就得花更长时间才能完成。很多项目效率低下,就在于没有按照规范程序来实施,这是一个根源。更糟糕的是,有些人借口“项目复杂多变,难以统一制定流程”,干脆就放弃了程序和规范。
 
有一家软件公司在业内很有名,总部在美国圣何塞。他们为了节约成本,成立了上海分公司,并把一部分研发工作转移到了上海。上海分公司招聘了几百名研发人员,项目管理制度和程序也完全照搬美国总部。
 
令人遗憾的是,新组建的团队项目实施效率极差,工期拖延、成本超支、返工频繁,部分忠实的老用户也开始投诉了。
 
我受他们邀请,参与了他们的项目复盘和总结工作会议。面对项目的运行情况,有人得出的结论是“员工素质不够”——你一定似曾相识!上海分公司的总经理来自美方,他不同意这个说法,也不允许就此止步,要求必须详细调查,找到其中的真正原因。
 
最终的结果出来了,中国员工的效率与在美国的同事相比,并没有什么差别,最大的差别是什么呢?竟然是中国员工重复犯错的次数更多。也就是说,项目完成以后没有太多的长进。再去仔细检查流程的执行情况,发现绩效的考核体系也有不同。
 
在美国总部,对项目里程碑进行评审的规定非常严格。可是在上海分公司,某些“经验丰富”的项目人员认为这并不符合中国国情,便采用了“灵活处理”方式。当然,用这些人的话来说就是:“为了符合管理规定,评审还是必须的。”结果就是,这种评审逐渐成了一种形式,其效果你可以想象。
 
鉴于此,公司加强了在生命周期中的阶段评审,并纳入项目的绩效考核当中。很快,情况开始发生改变,项目实施的效率逐渐提升,也没过多久就达到了与美国同行相当的水准。
 
很多人或多或少都有试图绕开程序的想法,以至于不太喜欢按照程序做事。你务必要记住,一个正规的程序,可以保证项目稳定运行在正确的轨道上,不管采用哪一种生命周期模型,程序和文档都是必不可少的。
 
敏捷项目管理越来越成为一种趋势,但敏捷对项目团队的要求更高,需要团队成员能做好自身工作的自我管控。遗憾的是,很多人没有完整理解敏捷的核心思想,却把“敏捷”当成了少写或不写项目文档的借口,这应该引起警惕。

项目执行力差,到底是谁的原因?

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