在PMP备考过程中，你是不是常常被各种概念弄得晕头转向？常常因概念相近无法区分而失分？这些概念到底该如何区分？
组织过程资产包括：模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的资料。
经验教训都是主观总结出来的东西。
经验教训必须和选择有关，你的选择让你感到得意或后悔的事情，叫经验教训。
问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关，不主动、不负责任、缺乏能力。
风险更偏重于天灾，有不可抗性，与人的责任、主动性、能力关系较弱，或无关。
问题和风险有共通性：风险发生即为问题，问题出现会导致风险发生。
（2）资源直方图，是项目单位时间所需要的人员数量，是相对的主观需求。
（3）资源日历是资源（多指人，也可包括设备、材料）可供项目。
（4）资源日历受资源变化（如生病、调离、辞职）影响，因资源变化而变化。
（5）资源直方图仅受进度计划的影响，当进度不变的时候，资源直方图不发生改变。
（6）总结：资源变化影响资源日历；进度变化影响资源直方图。
（1）总时差、提前量和滞后量，是网络图中客观存在的情况；缓冲是为应对进度风险而人为添加的。
（2）总时差决定了进度表的灵活余地，根据总时差可以确定关键路径（路线上活动总时差都为零或负的路线叫关键路线）。因此题目中看到进度灵活余地，说的是总时差，看到总时差，一定使用的是关键路径。进度灵活余地→总时差→关键路径。
（3）使用关键路径时，判断进度好坏，仅依据 SPI、SV 是不够的，还需要另外判断关键路径总时差是否是大于等于零。
（4）总时差计算公式=本活动最晚开始-本活动最早开始，或=本活动最晚完成-本活动最早完成。
（5）提前量和滞后量是客观存在，因此调整提前量和滞后量，a、能让进度计划更加切实可行；b、设法使进度落后的活动赶上计划。
（6）看到时间缓冲，或进度缓冲，一定是关键链法。
（7）关键链法不再管理网络路径的总时差，而是重点管理剩余的缓冲持续时间，与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
（2）参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越好；
（3）三点估算使用 3 个信息：最悲观、最乐观、最可能。
PMP 考试中，管理团队成员与管理干系人，看似相近，但实际上的方法泾渭分明，稍不留意，就可能掉入陷阱。
a.管理团队强调对内部的项目团队成员管理；管理干系人通常指的是项目团队之外的干系人；
b.管理干系人中，冲突解决方法比较单一，就是公关、沟通，去影响干系人转变对项目的立场；
c.管理团队中，冲突最初可以由当事人自己解决，其次可以通过项目经理介入解决，解决策略有五种，其中包括强迫/命令。而管理干系人绝对不能使用强迫/命令；
d.管理团队可以事先建立规则，并要求团队成员遵守规则（管理供应商，也可以使用规则）；而规则不适用于管理干系人，团队规则只对内，不对外；
e.预防冲突的方法，对管理干系人而已，就是尽早识别干系人，并让干系人尽早参与；
f.预防冲突的方法，对管理团队而言，包括：采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义）。
PMP考试技巧之一，时间不够选进度压缩（还有另外两个可以选：模拟技术和调整提前量与滞后量，但很少出现）。而进度压缩又具体包括了赶工和快速跟进两种方式，现在就这三项在 PMP 考试中的特点进行简单归纳。
（1）进度压缩的前提是不改变范围，因此消减范围不是应对时间不够的正确选项；
（2）赶工是通过在关键路径的活动上增加资源，缩短关键路径持续时间，来压缩进度；快速跟进是通过将关键路径上本来串行的工作并行，来压缩进度；
（3）赶工的前提，有富裕的成本或资源；快速跟进的前提，关键路径上活动的依赖关系并非都是强制性的，有可选择的；
（4）当赶工和快速跟进都可以选的时候，首选赶工，因为赶工更合理；
（5）题目中强调了进度落后，成本节约，或 SPI<1、CPI>1 时，选赶工；
（6）题目中强调成本不能超，或成本很紧张，而关键路径上有非强制的依赖关系时，选快速跟进；
（7）赶工要考虑两个关键：不但要选择关键路径上的活动赶工；而且要选择赶工成本最低的活动。
（1）验收可交付成果，属于确认范围过程，属于监控过程组，不是收尾内容。
（2）项目或阶段收尾时，客户或发起人也要验收，但验收的不是可交付成果，是最终产品、服务或成果。
（3）另外，虽然项目或阶段收尾时不验收可交付成果，但是“在收尾期间，项目经理应该审查，确认范围过程中所产生的验收文件，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目”。也就是说，确认范围过程中产生的验收文件，是项目或阶段收尾的输入，而非输出。
（4）结论：
a、验收可交付成果是监控过程，不是收尾过程的工作；
b、收尾工作需要使用验收可交付成果的文件，因此验收可交付成果在前，收尾在后。
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