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六、问：EPC项目有哪些不同的管理模式?对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点有什么不同呢?
答：EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。
“非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。
此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。
衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F(融资)+EPC，EPC+O(运营)等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。
七、问：作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢?
答：第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。
而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。
第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性;而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。
第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力(如设计管理能力)，需要从零孵化;一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力(如招采管理能力)，需要快速的熟悉和培养;一些已有较强基础的能力(如项目策划能力)，则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。
八、问：对于一个传统的施工总承包企业来说，EPC项目的招采工作和资源管理有哪些与常规招采工作不同的地方呢?
答：EPC项目的实施，依赖于公司后台强大的资源支撑，涵盖范围更广，不仅涉及到分包商，还涉及到设备、材料、机具、关键技术等资源方面，建立完备、全面、强大的供应链条是决胜的关键。
并且，招采与设计、商务的关联度更加紧密，需要在常规招采指标确定前，更加积极的去反复比对、校核，推动具有最优价值的招采指标落地。项目管理者联盟
同时，必须充分研究EPC分包合同，分包合同应责任明晰，建立奖罚机制和约束机制，深度激发分包商中标后的参与热情。
九、问：与传统模式相比，EPC项目的商务管理思路发生了哪些新的变化呢?
答：从项目的建设投资全过程来看的话，传统施工企业的经济核算轨迹是施工图预算、合同价格、工程结算，而EPC模式则将经济职能前置扩大到设计概算甚至投资估算的范畴。
投资估算及设计概算阶段的策划空间较大，所以在进行EPC项目的商务管理时应该做到整体思路的转换，从传统施工策划中心转移到前段设计及招采阶段，既站在业主的角度对整个项目进行全盘考虑及研究，从控制成本角度出发，具有前瞻性、大局观，同时又要站在施工的角度，在满足整体成本受控的前提下，通过详细的经济性对比反向调整设计思路，逐步合理化使用限额指标，在投资限额以内使项目的价值最优。
十、问：要做好一个EPC项目，最重要的是什么呢?
答：做好一个EPC项目，最重要的就是要充分认识EPC项目，深入了解该模式下产生的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，才能采取更加适当的措施和方法。而最关键的一点，在于参建各方思维模式的转变，走出传统认识的误区。
首先，发包方应充分认识到EPC模式既不是合同内容“包干包净”，也不是事无巨细的什么都要“管”，发包与承包双方应形成明确的沟通思路和清晰的工作界面，才不至于造成发包方自身管理工作的缺位，或者各方主观能动性缺失，权责不清晰。
其次，承包方(特指施工方牵头的EPC项目总承包方)应对设计及其相关工作进行充分的了解与认识，项目的整体风险化解工作不应过分依赖于设计单位和专业分包，而忽视自身的管控。另外EPC模式并不能无限化解合同本身带来的风险，相对于传统项目而言仅仅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影响。
最后，由于项目参建各方对EPC项目管理模式的意识偏差，导致各方工作角色定位的不匹配、工作衔接方式的不协同、工作内容认识的不统一、工作利益的不平衡等行为偏离。
在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，设计方不仅要关注自身设计工作的完成度，更要同时对项目得失进行整体衡量，避免责权失衡;而施工方应重点培养全局思维，将策划和设计工作作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。
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