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PMP知识分享:如何合理分派项目任务?

发布时间: |2020年07月21日 | 点击次数:| 关键词:pmp,pmp认证,深圳pmp,深圳pmp培训,深圳pmp考试,深圳pmp培训机构
PMP知识分享:如何合理分派项目任务?
PMP小知识:Defect. 缺陷 项目组成部分中不能满足要求或规范,需要修补或更换的瑕疵或缺点。Defect Repair. 缺陷补救 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。Define Activities. 定义活动 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。Define Scope. 定义范围 制定项目和产品详细描述的过程。

  管理企业“先人后事”的理念,与项目管理思想中首先确定恰当、可得的资源状况,在具体资源配置的基础上再制定出更为可靠的项目计划的思路是一致的。那种不顾资源制约,全靠想当然,一味“拍脑袋”定计划的简单粗暴方式,显然不会得到好的结果。这个道理表面看起来很简单,但在实际工作中却往往很容易被人们忽略,甚至会给项目的推进造成严重的障碍。

  有一本曾经很火的管理学畅销书——《从优秀到卓越》,书中提到了一个观点:先人后事。所谓“先人后事”,就是“把合适的人请上车,让大家各就各位,先让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。”这句话的意思是,管理企业,永远要先选择优秀的人才,并将这些优秀的人才安置到合适的岗位,以便让他们能充分发挥自己的价值。同时,还要及时将那些能力、价值观不合适的人清理出去,这样企业才能获得成功。

  1、找正确的人

  很多项目经理可能都有类似的体会:在实施项目的过程中,分派工作任务经常是一件令人头疼的事。原本应该某人/某部门承担的工作,找到他们时,却总遭到各种推辞、拒绝。比如“我实在忙不过来了”“其他工作更紧张,现在顾不上这个”等。面对这些或硬或软的“钉子”,项目经理总会有一种“求人办事”的尴尬!

  既然是求人办事,为了达到目的,提出要求时就得说好话、赔笑脸,可心里却又往往愤愤不平:“本来就应该是你做的事儿,还得我求着你干!”而被要求的人也会左右为难:如果答应,自己已经忙得不可开交了;如果不答应,且不说项目经理的态度诚恳,主要是这事儿跟自己脱不了干系。在这种情况下,工作被执行的效果可想而知!

  为什么会出现这种令人尴尬的情况呢?从表面看,无外乎两个原因:一是资源不足,二是项目经理的权力不够。试想,如果组织、团队的资源充足,每个人都能有条不紊地做自己该做的事,或者项目经理的权力够大,分配任务时说一不二,项目工作的推进自然会流畅很多。

  然而问题在于,这两个原因与其说是“问题”,不如说是“制约”条件。一方面,一个团队可用的资源是有限的,多数团队成员可能都要同时承担若干个项目的工作。因此,大多数项目都要在这种资源有限,甚至资源不足的情况下实施。另一方面,由于项目经理一般不具有更高的行政职务,从而缺乏更充分的实际权力!有了这两个“无解”的问题,难道项目经理只能靠“求人办事”的方式,靠“个人魅力”才能让工作推进吗?

  其实,问题的真正症结就在于没有做到“先人后事”。被组建的项目团队中,没有将全部成员纳入团队的范畴。项目经理在组建团队的时候,首先想到的往往是那些相对少数的,“最重要”“最核心”的团队成员。他们可能得到了更正式的邀请加入团队,是名正言顺的项目骨干。他们接受并完成项目经理分派的任务,支持项目经理的工作,是项目经理的左膀右臂和“智囊团”,承担着项目活动中最重要、最核心的任务,为项目目标的达成做出了重要的贡献。

  但是,这些核心团队成员并不是项目团队的整体和全部,因为在实现目标的过程中,还有相当数量的工作需要其他人,也许是更多的人来协助完成。这些工作在难度上也许不算大,却是项目范围不可或缺的一部分。由于项目经理事前并没有将这部分工作的承担者纳入自己的团队,这些人自然也不会认为自己对这些工作负有更多的责任。

  当项目经理需要他们完成相应任务的时候,自然就少了几分给自己的核心团队成员分派工作时的理直气壮。而这些所谓“编外”人员在面对项目经理提出的要求时,不但不会有太多的责任感,反而会把这些原本应该承担的工作看作“额外的”麻烦、干扰。虽经项目经理反复催促,甚至“哀求”,工作执行的效果也难免大打折扣。

  2、做正确的事

  找到了问题的根源,就要从根本上解决。首先,我们要搞清楚“团队”的概念。在《PMBOK 指南》中,项目团队被定义为“包括项目经理,以及为实现项目目标而一起工作的一群人”。这样的一个群体中,不仅有项目经理及其身边的若干骨干成员,还包括开展项目管理活动的团队成员,执行工作以创造项目可交付成果的团队成员,为项目管理计划的制定或执行提供支持的专家,将要接受项目可交付成果或产品的、组织派出的、协调工作、提出需求建议的用户/客户代表,根据合同协议为项目提供组件或服务的供应商以及其他业务伙伴等。如此众多的相关方都被纳入“团队”的范畴,是因为他们都要为项目目标的实现完成具体的工作,提供直接的服务。

  与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理,团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。这样做,能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员,自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。对自己身份的明确认定,既可以方便及时安排和调整自己的分内工作,更有助于提升人们对这一特定身份的接纳与认同,而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感,比如来自项目经理的“聘请书” (可以是纸质的,也可以是邮件方式),面对面的项目启动会、项目例会等。

  项目是个独特的、临时的任务,项目团队也是一个开放的、动态的组织。只有真正做到“找正确的人,做正确的事”,项目经理才能最大程度上得到工作责任人的认可和支持,项目工作才有可能被认真地对待和执行。一个合格的项目经理,不但要确保项目工作分解结构的每一个工作包都有明确的责任人,更要确保提前赋予这些责任人正式的项目团队成员的身份和角色。随着工作的推进,一些成员将加入团队,一些成员会离开。项目经理应该随时关注团队状态,及时修订团队成员的构成,合理安排工作,及时释放资源。


PMP小知识:Deliverable. 可交付成果 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。Dependency. 依赖关系 见“逻辑关系”。Determine Budget. 制定预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准 的过程。Development Approach. 开发方法 在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或成果的方法,例如预测、迭代、增量、敏捷或混合型方法。

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