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成功的项目管理，必然是成功的时间管理。项目的进度管理，一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。项目工期的拖延，即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。通过合理的进度安排，制定出科学可行的分项工期表，并条理清晰的显示出项目进度之间的逻辑关系。本文仅以业主的某项目计划实例进行简单探讨。
1.计划的要求
1.1目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。
1.2进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等;同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。
1.3计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。
1.4计划编制必须全面系统。
1.5由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。
1.6项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。
2.进度计划的编制
制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。
项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点;横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间;网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。
以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。
根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。
3.进度偏差的分析
针对以上项目出现的进度偏差我们从以下几方面进行了认真分析：
3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作。
出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差。
若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施;若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。
3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差。
若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定;因此必须对该工作做计划调整。我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。
4.进度偏差的纠正措施
针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。
4.1赶工
“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。
我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。
4.2快速跟进
“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。
为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建-结构-设备-工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。
同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。
5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施
5.1决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。
5.2由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。
5.3项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。
5.4在出现进度偏差时采取有效措施，及早修改、调整进度计划，对项目的建设能起到指导、控制作用。
进度计划不是一成不变的，而是应随着项目的进展向前推进，逐步细化，不断调整的，最终对项目的建设起到指导和控制作用。一个科学可行的计划必然是符合客观规律和环境条件的，是建立在预定的项目工期、历史经验及合理预测基础上的，有一定弹性尺度的。
PMP小知识：Project Manager (PM). 项目经理 由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。Project Organization Chart. 项目组织图以图形方式描述一个具体项目中项目团队成员及其相互关系的文件。Project Phase. 项目阶段 一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
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粤公安备案 44010602008731号