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组织级项目管理是指立足于企业管理角度，从实现企业运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标。
对于组织级项目管理而言，良好的治理结构能帮助组织解决流程和资源之间、多样化目标之间的冲突，从而避免浪费资源、提高效率。可以分为自顶向下和自底向上的两种治理方法。自底向上的方法强调将现有项目管理方法逻辑延长到项目管理的角度，如PRINCE2 (政府商务办公室，2009)。自顶向下的方法强调的是从企业的角度来看治理，例如，从SOX合规的角度。项目管理协会(APM)将这种方法用于《对项目管理的治理的指南》(APM，2004)。这两种方法在下文加以描述。
1. APM对项目管理治理的指南
本指南强调董事的任务和责任，并没有规定具体的程序和方法。治理被看作是一套原则与责任授权和使用控制系统共同的灵活和智能的应用。治理可在四个不同的层面进行：
(1)投资组合方向有效性和效率：确保投资组合中的所有项目都得到鉴定，并与该组织的宗旨和限制一致。
(2)项目发起效益和效率：确保高级管理人员和项目经理之间的有效联系。这通过向项目发起人授予决策权、指挥权和代表职责来实现。
(3)项目管理的有效性和效率：确保项目团队和他们的经理得到培训、装备精良、经验丰富，以实现项目的目标。
(4)信息披露和报告：确保可靠的决策、相关和可靠的信息处理及时。
本指南适合于由结果控制的治理范式的项目。
2.成功项目管理的OGC方针(MSP)
这种方法建立在PRINCE 2之上。治理并未作为一种功能而明确列出，但却被隐含在过程和控制结构内。它是一种由底而上的方法，因为它扩大了现有方法的适用范围，并将管理功能集成入方法论。与APM相反，这个准则为各个级别的治理提出了建议，其中包括：
(1)结束阶段的评价：包括何时以及如何进行这些评论，提出问题，以及作出什么决定的细节。
(2)收益管理：为开发业务机会，推出项目及实施控制，以及评估项目结果期望收益的过程和工具。
(3)高级经理的任务：它们与成功项目的关系，对其策划和管理的参与。
在项目治理中最好由行为控制规范使用。
3.多少项目管理是足够的?
组织对于提升项目管理中应投资多少呢?经济的答案应是，在最佳项目管理中每投入一个英镑所产生的结果应少于在改进项目中投入一个英镑所产生的结果。不过，这没有什么实际用途。对项目管理能力的有机增长的研究证明，对最佳项目管理方法小、中、高级别的投资各自产生相应的回报。有一个被称为治理框架的项目管理方法 (Müller和Stawicki，2007)。这一方法建立在三个方面的平衡上：
(1)项目经理的教育背景和经验：这决定了项目经理可以为成功的项目管理做哪些工作。更多的教育背景和经验，增加了成功项目管理的机会。
(2)来自项目经理的经理的需求：这决定了项目经理应该做些什么来提供成功的项目管理做法。项目经理的经理坚持成功的项目管理做法增加了成功项目管理交付的机会。
(3)组织压力：它决定项目经理完成什么。这是一种有害的力量。太大的压力可能会在短期内有助于项目，但不利于组织的长远发展。
每一步都提供了三个方面的平衡。 这三个方面是，可以做什么，应该做什么，以及做了什么的反馈。因此，对一切措施都应该一步到位，而不是在不同的步骤混用各种措施。这一点是非常重要的。
第1步适用于业务对成功项目依赖相对较少的组织，如过程导向的组织，像制造厂，它使用的项目管理主要是针对内部项目的。这一步涉及采用简单的项目管理方法，以及培训项目经理。有效地利用受过训练的实践反馈应通过审计和审查的项目来获得。组织实施第1步的措施，投入相对较少的项目管理治理，但却通过管理项目的更有条理的方式获得第一回报。
第2步适用于有良好绩效的中级项目，比如向他们的客户以项目的形式交付部分产品或服务的组织。在第1步措施已经全部到位，组织可以开始由上而下地采取第2步措施。这些措施包括项目经理认证，如像PMI的PMP国际专案管理协会或B级认证，以提高教育水平。建立一个项目管理办公室，允许项目管理成熟的项目管理办公室的移交。项目管理办公室的监督可以鼓励项目经理进行适当的项目管理实践。最后导师计划为年轻的项目经理通过知识共享从初级职位提升到高级职位，并提高项目管理的实际经验。第2步措施的投资，需要由该组织提出一个坚定的财政承诺。三项措施投资巨大，尤其是设立决策机构一项，但通过改进项目成果，可以产生良好的回报。
第3步是适合那些希望成为其所在行业领先地位的组织。这些组织认为逐步改善无法适应竞争，因此需要跃进式的改进。这适于那些业务主要依赖于项目成果的组织。步骤3的实现需要第1步和第2步的全部到位，然后自上而下实施步骤3。先进的培训和内部认证是建立在现有的认证上的，但除了需要了解部门特点和行业特点以外，也需要对项目中使用的技术的了解，以及已经实行的项目管理做法成功使用的证据。这些都增加了项目经理的教育。
这个框架并不是一个成熟度模型。并非所有的组织应该实施第3步措施。相反，企业应该从第1步开始认真投资，并评估其对于改善项目成果的作用。大多数组织都最好只进行第1步或第2步的工作，因为第3步不一定适合他们的业务。根据他们对于改进项目绩效的作用而考虑在步骤2中的投资。对第2步的结果进行评估，看到案例中其提高绩效果的高度依赖后，就可以考虑第3步的投资。第3步措施的投资是昂贵的，但加强项目管理的做法有产生更好的成果回报的可能。
项目管理成熟度模型，如PMI的OPM3，允许对组织的项目管理(甚至是投资组合和项目管理)的做法进行评估，并确定需要改进的地方。组织的项目管理能力的标杆有助于确定自己的长处和与竞争对手和其他行业相比的弱点。这为获得更好的实践的需求设置了平台。
PMP小知识：Fallback Plan. 弹回计划 弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用。Fast Tracking. 快速跟进 一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。Fee. 费用 卖方所得补偿的一部分，代表利润。
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粤公安备案 44010602008731号