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项目团队中会有这样一类成员，他们身上存在着一个很不好的工作习惯——拖延。本来可以随时处理的工作，他们非得延迟几天才把结果提交上去。
比如，今天改做的事拖到明天完成，现在该打的电话等到一两个小时以后才打，这个月该完成的报表拖到下个月。不过，在情况不允许的情况下，或者工作已经到了截止时间，这些人又基本上能够完成工作。
小吴大学毕业后进入一家公司做了项目经理的秘书。一次，经理交给她一大堆材料，要求她据此写一份公司的总报告。光是看材料就花费了大半天的功夫，所以直到下班的时候，小吴也未能理清写作思路。不过，小吴还是按时下班了。
当时，小吴的想法是：反正老板也没有限定时间，第二天再写也不迟。到了第二天，小吴因其他事情忙得团团转，根本没有时间写总结报告。直到第三天，小吴才开始动手写。但令小吴没有想到的是，当她正在电脑前奋力敲键盘时，老板的电话又打过来了：“下午下班时把报告送到我办公室。”
小吴不得不加快自己的工作节奏，直到快下班时，报告的初稿终于得以成形。为了确保质量，小吴还利用下班后的一点时间对其进行了一番修正。
第二天一大早，小吴将拿着打印好的材料交给经理，经理的脸色明显不悦，然后还说了一句：“下次注意”。
小吴立刻保证：“好的，一定！”然后就灰溜溜地退出办公室。
实际上，这是一种叫作“最后通牒效应”的心理在作怪。“最后通牒效应”是针对人们的拖拉倾向而提出的。提起它，几乎每个人都不觉得陌生，因为人们每天都在重复着这样的心理状态，也在做着类似的事情。
然而，职场是个讲究效率的地方，很多机会都是稍纵即逝的。如果我们都养成拖延的习惯，就只能眼睁睁地看着机会被别人抢走。我们不妨看看下面的一个例子。
2004年，诺贝尔物理学奖颁发给了三位美国物理学家格罗斯、维尔切克和波利策，他们在1973年发现：物质的最基本粒子——夸克（夸克，通俗地说就是组成质子、中子、介子的人类目前不可再分的物质基本粒子）有一种所谓“渐进自由”的特征。在颁奖典礼上，有两位科学家却高兴不起来。
一位是华裔美国物理学家徐一鸣。徐一鸣在1972年春想到了“渐进自由”，但是这种观点在但时太激进了，因此没再往下想；一位是美国物理学家特霍夫特，他在1972年马赛的一次会议上，对德国物理学家西曼尼说，他可以证明“渐近自由”符合现有的理论，可惜特霍夫特但是忙于进行另外一项研究，没有听从西曼尼的建议立即发表这一结果。
机会总是稍纵即逝的，如果谁先做，成功的可能性会比后做的人高很多。因此，项目经理要想打造一支高效率的执行团队，就应该改掉项目成员拖延的习惯，唤醒他们快速行动的意识。
华为人就是这样做的，他们只要发现某种机遇或问题，就能够快速做出行动；得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时做出反应；当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，也能够迅速采取措施及时纠正。
例如，在市场情报反馈方面，每一名一线的华为人，包括市场经理，每周都会定期向总部汇报所辖区的市场动态。
对于市场情报汇总和问题落实，华为设有专门的“销售管理部”，对所有的项目信息和求助信息进行提炼和汇总，按照紧急程度和重要程度落实。
如果遇到重大的项目，项目经理每天都会向总部汇报项目进展。如果一线反馈的问题未及时得到落实，一线人员可以投诉，经查实后，相关人员将受到处分。华为的嗅觉就像“狼”一样灵敏，快速捕捉战机，快速对市场做出反应。一般情况下，华为从签合同到实际供货只要四天的时间，这足以令任对手感到胆寒。
可见，相对于拖延这种恶习来说，快速行动的力量可见一斑。那么，如何才能让项目团队养成快速行动的习惯呢？笔者认为应打出“组合拳”，从项目经理和项目成员两个方面入手。
对项目经理而言，首先，要为项目成员做好心理疏导，帮助他们树立积极向上的心态和效率第一的意识；其次，为成员设置明确的工作期限，让每个人都承担起责任，从而增强他们的责任意识和时间观念；最后，要做好项目考核，并且将考核结果同员工工资挂钩，这样有助于提升员工的工作积极性和主动性。
对项目成员而言，要做到分清事情的轻重缓急，并做好自我监督。也就是说，面对繁杂的工作任务，项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作分类并依次完成，避免因主次不清导致重要事项延误。
另外，项目成员要学会自我监督，针对每天的工作、工作要达到的目标等制定出一套详细的考核标准，并按照此标准来评价自己、监督自己，在自我监督中将每天的工作做好。
PMP小知识：Schedule Variance (SV). 进度偏差 测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。Scheduling Tool. 进度计划编制工具 配合进度计划编制方法使用的工具，可提供进度计划组成部分的名称、定义、结构关系和格式。Scope. 范围 项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。
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