尔的“吐槽”怡情，但经常的“抱怨”，只能说明：你的工作能力出了问题。

　　对甲方客户的无奈通常包含三个点:

　　1、无力抗辩

　　2、避之不及

　　3、总是被“盯”

　　这三点都体现了一种“被动”的处境。但“被动”这个词，放在项目经理身上，意味着“不合格”。因为有经验或者好的项目经理不会“被盯”，他们才是主动去“盯”客户的人。

　　一、不单要盯，而且要全流程盯紧

　　项目经理和甲方客户思考方式不同，目的也不同。项目经理们倾向把项目看作战术执行，较关注任务和活动。而客户作为项目的发起人，关注的是战略商业成果。

　　二、在哪些阶段盯紧客户，如何盯?

　　1、项目章程拟定阶段。

　　拿着项目章程草稿去找客户，协作完成项目章程，以达成项目共识。

　　2、项目范围敲定阶段。

　　明确哪些是在范围内的，重要的是，你要明确哪些是在范围外的。如果双方对项目范围的沟通不够明确，很有可能会出现这样的情况：客户默认这个需求在你的项目范围内，但你并不知道他的“默认”。所以，比起哪些是你要做的，你该让客户明白，哪些是你不做的。

　　3、在项目开始前明确成功标准。

　　怎样算成功?执行或技能层面的成功，并非商业层面的成功。你需要了解清楚客户的商业目的，以及目标不达成会对客户造成哪些商业损失。

　　4、做变更论证。

　　盯着客户一起把风险可能性都考虑到，论证出后期可能会出现的变更，并对成本预算、进度时间等因素造成的影响，提前达成共识。

　　5、每次和客户沟通前，都要仔细计划。

　　项目经理每次和客户沟通，都是带着目的去的，为了达成目的，你需要有变通，有策略。根据客户的关注点、性格，选择沟通策略。所以有四个字就很关键：因材施教。

　　三、不单要盯紧，还要搞定!

　　“因材施教”谁不知道!关键怎么做呢?

　　先要分析客户接触信息的途径是什么。

　　如果客户是结果导向的，项目经理需要拿出数据。有的客户是概念驱动的，对付他们，项目经理要展示理念。

　　比如有的项目发起人是工程师或者IT人员出身，你不给他们有力的数据支撑，他们就会对你产生质疑。

　　而有的项目和人力资源、培训、人才管理相关，发起人也是同类背景。对于这些发起人，项目经理须要有理念导向。

　　“向上管理”，不是说说而已。总是抱怨客户，只能说明你无能。

　　很多人可能会觉得，我只是一个项目经理，为什么要考虑这么多?

　　没别的理由，只因为这是你的工作，做不好，有的是人上，做好了，你也能爬到客户爸爸的位置。

　　所以，少一点抱怨，多一点进取，盯好客户，做好项目。你当下的努力，不是为了改变现状，而是为了改变未来。

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