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PMP知识分享:IT项目何以被亮红牌

发布时间: |2020年08月11日 | 点击次数:| 关键词:pmp,pmp认证,深圳pmp,深圳pmp培训,深圳pmp考试,深圳pmp培训机构
PMP知识分享:IT项目何以被亮红牌
PMP小知识:Earned Value Management. 挣值管理 将范围、进度和资源测量值综合起来,以评估项目绩效和进展的方法。Effort. 人力投入 完成一个进度活动或工作分解结构组件所需要的人工单位数,通常以小时、天和周来表示。比较“持续时间”。Emotional Intelligence. 情商 识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪的能力。

  根据市场研究公司Gartner的分析,从数据仓库到外包服务,有近50%的IT项目都遭遇了失败。所以,中止有失败先兆的IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一。因为有很大比例的IT项目确实都是失败的。据市场研究公司Gartner分析,从数据仓库到外包服务,有近50%的IT项目都遭遇了失败。  
  如果IT高管掌握了适当的方法,中止问题IT项目不会是一件费力又痛苦的工作。清楚项目中止前后应该做什么和说什么,对于减轻IT项目失败带来的打击非常重要。
  重点IT项目失败时,往往会留下一片狼藉:财务总监核对成本浪费,员工士气低迷,更糟的是被解雇,IT团队的声誉遭受重创。
  如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失,那么公司的销售情况和股价也会受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets,以及MFI的高层都曾有过此类经历。然而,中止IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一,因为有很大比例的IT项目确实都是失败的。据市场研究公司Gartner分析,从数据仓库到外包服务,有近50%的IT项目都遭遇了失败。
    1、为什么会走进死胡同
  项目失败的原因多种多样:市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中,通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。
  其中有许多因素不在CIO的控制范围之内。但是,防止IT项目流产、减轻失败的影响或确保同样的错误不重犯,这其中CIO大有可为之处。当然,许多失败的种子早在项目的先期要求阶段,就已经种下了。工程服务公司Arup的全球IT服务运营经理库珀(Martin Cooper)说:“我认为项目失败的原因往往在于,人们从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。”
  英国网络博彩公司Betfair的COO和前CTO余大卫(音译,David Yu)也有同感:“从我们的经验来看,项目进行过程中有时会出现明显的范围变更。这表明先期要求不够坚定,以至于不能实施具体的项目计划。”当问到为何那么多项目会失败时,余大卫说:“问题主要出在沟通上,与高层管理者关于项目合理预期的沟通。项目启动时没有明确计划,没有得到来自高层的支持。
  2、IT主管的反对立场不够坚定
  公司的业务高管对IT项目期望过高,有些IT主管难辞其咎,因为他们没有提出不同意见。
  当问到IT领导者提出反对意见时是否不够强硬,大众汽车从事IT服务的子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨(Kev Roberts)说:“当然。这就是CIO和IT经理的关键区别。CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言,我不是挑战项目计划的最佳人选,但我会保证我跟进的项目具有业务意义,已经受到有关人士的认同。”
  如果CIO不对某些商业提案提出不同意见,一旦项目受挫,IT部门就成了替罪羊。罗伯茨说:“如果沟通做不好,IT部门肯定有做替罪羊的可能。”
  3、IT项目与公司整体目标联系不紧密
  获取公司高层的支持有两种行之有效的方法:一是设立指导委员会,二是让业务高管成为项目的发起人或倡导者。两种方法在英国大型公司中都越来越普遍。例如,著名的建筑设计公司WS Atkins在某年年初设立了两个指导委员会,目的就是要让IT项目与公司整体目标联系得更紧密。
  公司信息服务总监休姆(Lesley Hume)说:“之前我们的困扰之一是不重要的事务反而占据了重要地位。”公司系统和业务系统的指导委员会于当年一月召开了首次会议。
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  休姆同时是两个委员会的成员,他表示:“现在我们可以将战略上所做的任何变化拿到桌面上来讨论,然后做出公司层面的决定。因为我们现在有了这样的机制。以往,他们做什么会让我知道,但并没有一个落到实处的制度,来保证大的技术项目投资必须要有我的参与。”
  在Betfair公司,指导委员会与项目团队之间的沟通质量和速度相当重要,余大卫表示。“指导委员会和项目团队双方对工作都有直观清晰的把握。这保证了我们有明确的流程去优先应对战略层面的变化。”如果这些流程没到位,项目团队获悉决策变化可能要花去一两个星期,无端地浪费了宝贵的时间。
  4、没有定期对项目进行评估
  罗伯茨负责诸如技术基础设施投资这样的项目。但业务单元的主管才是这些项目的所有人,他们才能从这些项目中获取收益。
  “投入的成本应交付出多少收益才值得,在这一问题上,我的立场很坚定,”罗伯茨表示。安排定期进行评估可以帮助双方发现潜在的陷阱。“如果收益显示项目进展不错,但是成本也有了一定程度的增加,这时候你必须要和项目投资方一起讨论对策,问他们根据这样的成本,如果只能收获原本预期的收益是否值得。”罗伯茨说。
  应隔多久进行一次评估很难确定。罗伯茨说,大部分情况下,人们不知道事先商量好了的项目会有什么变化。“没必要每周都对项目带来的预期收益进行评估。如果项目时间超过一个季度,我们就会每个季度与投资方进行一次项目工作评估。”罗伯茨的职业生涯中已经叫停了六个项目。
  物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long),建议将项目分阶段实施,只有当实现了一个阶段的关键成果时才进入下一阶段。“只有你对项目工作此前的质量、内容以及所有的一切都满意,你才能投入下一阶段的工作。”
  另一途径就是引入专门的项目管理方法,如受控环境下的项目管理(Projects in Controlled Environments 2,简称PRINCE 2)。Arup公司的库珀就是该方法的忠实追随者,并且已经实践了三年。“这已经成为共识,项目的条款都已程式化。你不时要回过头来参照它。”
  这些方法措施无疑对项目有帮助,但是有的项目注定要失败。留意早期预警往往就成了CIO的责任。“最明显的预警信号就是关键的成果没有实现,最好的应对方法就是安排定期评估,”朗说。
  5、成本上升
  成本增加是最严重的问题。“我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题,因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率,你已经用去了150%,那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受,你就该毙掉这个项目,”朗说。
  只要准备了往项目里投资,技术障碍就不是什么大问题。“我认为,只要资金充足,没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题,”库珀表示。“你可以往里面投入大量的资源或设备,你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目,可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题,这个项目还值得做下去吗?”
  当项目出现问题时,IT领导者会敏锐地感觉到。Arup公司的库珀说:“直觉能让你依据来自设计和项目团队那边的喧哗声,判断是否出了问题。”

PMP小知识:Enterprise Environmental Factors. 事业环境因素 团队不能直接控制的,将对项目、项目集或项目组合产生影响、限制或指导作用的各种条件。Estimate. 估算 对某一变量的可能数值或结果的定量评估,如项目成本、资源、人力投入或持续时间。Estimate Activity Durations. 估算活动持续时间 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

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