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项目管理在一个部门中得到初步的认可了，基本的项目管理流程也已建立，及时交付率得到了一定的提升，后续项目管理在业务部门该如何发展呢？
及时交付项目是我们项目管理的基本要求、持续优化项目管理相关流程是我们项目管理的本职工作。三步评审法只是一个起点，计划后续结合项目的实际情况使这些评审更好的落实，并且在效果和会议时间上取得更合理的折中；
项目中‘硬性’的东西（例如流程规范、度量指标、工具使用等）是相对而言比较容易建立的，而团队中‘软性’的东西（团队文化、激情和士气、认同感等）是需要长时间的引入改变的。后续在保持和维护基本的硬性要求外将在这些偏软性方面发挥更多的项目管理增值服务，例如打造相互信任的自组织文化、减少浪费、闭环反馈、教练机制。
在项目集管理方式中各项目团队成员在一个一个项目完成后就解散了，针对这种项目成员不固定、项目周期比较短的项目性质是否可以采用固定的特性团队方式来提高团队合作效率呢？ 在参加的CSM（Certified Scrum Master）培训中和今年上海的Scrum Gathering上和业界同行聊起这个话题时，几乎大家建议都是把业务部门目前的功能团队组织架构改成类似下图中的特性团队：
虽然特性团队的好处是可以将团队固定下来，不同的项目可以由任意一个功能团队完整的交付，每个团队对从头至尾的项目定义、开发、测试、上线、运营负责。但另外一方面在应用特性团队之前需要和相关团队、上司达成一致：这些以前每个团队的负责人角色如何定义？每个同事的领域能力如何能够得以提高？如何让部门领导能够授权给团队？团队的能力成熟度是否足以承担为结果负责？
只有成功的产品上才有成功的项目，项目管理需要和业务紧密结合才能体现价值，项目管理需要为业务发展提供支持和保障，它没有职责边界限制，它取决于所在的环境需要什么样的项目管理服务。
PMP小知识：多角色的项目经理
项目经理及其扮演的角色：规划者、组织者、联络员、促进者、劝说者、问题解决者、保护者、教练员、监督者、风险管理员。
及时交付项目是我们项目管理的基本要求、持续优化项目管理相关流程是我们项目管理的本职工作。三步评审法只是一个起点，计划后续结合项目的实际情况使这些评审更好的落实，并且在效果和会议时间上取得更合理的折中；
项目中‘硬性’的东西（例如流程规范、度量指标、工具使用等）是相对而言比较容易建立的，而团队中‘软性’的东西（团队文化、激情和士气、认同感等）是需要长时间的引入改变的。后续在保持和维护基本的硬性要求外将在这些偏软性方面发挥更多的项目管理增值服务，例如打造相互信任的自组织文化、减少浪费、闭环反馈、教练机制。
- 打造信任的自组织文化，团队是否认同所设定的基本项目管理流程？团队是否还为产品的未来心存梦想？团队是否还在为达成项目目标而自愿奉献？这些更深层次的问题需要的不仅仅是项目管理的流程方法去解决了，需要更深入业务部门和团队中去，希望通过聆听大家的心声，施加相关的正能量影响之。要想在上下级中获得信任，一个前提条件是团队的产出能够是一个完整的交付物，而敏捷圈的特性团队（feature team）能够从基础上提供一个良好的组织架构。
在项目集管理方式中各项目团队成员在一个一个项目完成后就解散了，针对这种项目成员不固定、项目周期比较短的项目性质是否可以采用固定的特性团队方式来提高团队合作效率呢？ 在参加的CSM（Certified Scrum Master）培训中和今年上海的Scrum Gathering上和业界同行聊起这个话题时，几乎大家建议都是把业务部门目前的功能团队组织架构改成类似下图中的特性团队：
虽然特性团队的好处是可以将团队固定下来，不同的项目可以由任意一个功能团队完整的交付，每个团队对从头至尾的项目定义、开发、测试、上线、运营负责。但另外一方面在应用特性团队之前需要和相关团队、上司达成一致：这些以前每个团队的负责人角色如何定义？每个同事的领域能力如何能够得以提高？如何让部门领导能够授权给团队？团队的能力成熟度是否足以承担为结果负责？
- 减少浪费，曾经笔者经历的一个真实而典型的项目是这样的：一个2013年的Win 8 Metro风格客户端项目花费的研发人力成本是24人月，但是2014整个上半年贡献的销售额不足1万人民币，当时项目是及时有效的交付了。但是这样的项目即使我们及时交付了，它的价值/ROI是什么呢？另一方面，这种情况对团队长远发展是非常不利的，长此以往将没有人会认同业务愿景，士气低落，对业务的发展将形成负反馈。除了加强项目立项评审、多方共同参与决策外，应用精益创业中最简产品（MVP）概念来验证需求，将会使这样的‘大’失败更少一点，为公司节省一些资源、费用；
- 闭环反馈，是为产品、市场、运营活动提供结果跟踪、意见反馈的跟踪手段。曾经在一个网易的垂直电商产品（个性化印品定制）中推广了这一方法：对所有的运营活动、推广合作、新产品上线制定出上线后一个月内的线上数据表现情况、客服反馈情况的闭环反馈和评价机制。在这过程中客服的意见被更加的重视，不能说目前的客服同事意见不够重视，只能说客服反馈意见的时候大家都觉得有道理，但是后续没有相应的措施来保证客服意见被产品接受、和修改到产品、活动中去。久而久之，有时客服就有点儿麻木不仁了，有点儿不想反馈意见了。在后续的过程改进中让客服参与到产品定义、需求讨论中来，使客服（客户意见的代 表）的意见真正被重视和被落实。项目上线一个月后的数据分析会上邀请全体项目组同事进行线上数据分析（销售额、PV/UV、新用户数、复购率等指标），使大家能够切切实实的感受所交付的项目带来的价值是什么。如果没有达到目标需要业务负责人给出原因分析和后续改进措施。
- 教练机制，教练是一个集多种角色于一身的人。但主要是挑战和激发团队成员的潜力，做团队中那个看不见皇帝新衣的小孩，能够把团队中的问题真实的反映出来，然后促使大家意识到该问题的存在，并通过引导建立相关的团队文化、工具、流程。它不是一朝一夕能够立竿见影的，需要比较长的时间才能看到团队的变化，是一种润物细无声的境界。
只有成功的产品上才有成功的项目，项目管理需要和业务紧密结合才能体现价值，项目管理需要为业务发展提供支持和保障，它没有职责边界限制，它取决于所在的环境需要什么样的项目管理服务。
PMP小知识：多角色的项目经理
项目经理及其扮演的角色：规划者、组织者、联络员、促进者、劝说者、问题解决者、保护者、教练员、监督者、风险管理员。
粤公安备案 44010602008731号