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摘要：随着国家和公司对关键核心技术的不断重视，近年来设立了一批与关键核心技术攻关相关的国家级和公司级重大、重点项目。通过采取项目集管理的形式将多个相关联的重大项目组合起来进行管理，最大限度地实现项目预期。文章通过介绍项目集管理模式，阐述重大项目集组织机构的构建，探索重大项目集进度控制及变更管理，旨在保障项目正常运行、持续推进管理提升。转自项目管理者联盟
关键词：重大项目集;科研管理;关键核心技术;科技创新;管理提升项目经理圈子
0 引言
针对石油行业，尽管目前在稠油、致密、高含水、非常规、深水等多个类型油气藏开发已形成关键技术和科技发展战略保障措施，但在不少领域与国际一流的差距依然明显，特别是核心技术的短板依然突出。以工程技术装备为例，水下油气生产系统、深水大型浮式平台和大型深水施工装备不足，深水勘探开发缺乏大型装备;海洋关键材料、设备和部件依赖进口，国产化率不足;海洋工程装备类型单一，高端产品设计、制造质量和可靠性差，不具备体系化和产业化能力等。项目管理者联盟
关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。只有坚持问题导向，聚焦产业发展瓶颈、形成技术突破，才能从根本上改变关键核心技术受制于人的局面。因此，结合国家当前的形势和企业发展的现状，2018 年以来，逐步申报和设立了一批与关键核心技术攻关相关的国家级和公司级重大、重点项目。项目经理圈子
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集通常是在战略计划背景下，将多个相关联的项目组合管理，以获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制，是实现组织目的和目标的一种手段。项目管理者联盟
1 重大项目集组织机构的构建转自项目管理者联盟
重大项目集包含若干个项目集和项目，每个项目都有各自的组织机构和分工。为进一步统筹推进各项目运行，持续做好关键技术的研发与应用工作，方便各类事项的组织和协调，重大项目集要围绕总体目标构建组织机构。项目集管理同项目管理一样，要明确牵头单位或部门。一般来说，重大项目集的管理机构为重大项目管理办公室，下设领导小组、工作小组和联络协调小组。领导小组由牵头单位和联合单位主管领导、大项目经理、上级单位及职能部门相关领导组成，主要负责决策和协调工作推进过程中的重大事项，听取工作小组报告。工作小组成员包括项目经理(含项目副经理)、课题经理(含课题副经理)、技术专家、项目骨干等，主要负责编制工作框架和总体方案，负责关键技术的形成、应用及转化，跟踪和识别行业技术发展，提出合理化建议并及时向领导小组报告重大事项等。联络协调小组主要由各级单位和各有关部门的管理人员组成，负责对内、对外的联络，协调项目运行过程中存在的问题、及时跟踪并定期组织汇报项目进展。项目管理者联盟
这种组织架构，可以打破单位与单位、部门与部门之间的堡垒，避免技术研发与生产实际的脱节。提前确定成果转化的依托单位和目标油田，有针对性地统筹和指导成果落地，集团层面协调现场试验、应用、责任等事宜。组织机构以红头文件的形式发布，责任分工以绩效考核的方式予以监督。组织机构层级划分到位，责任明确到单位、部门和个人，为重大项目集下各个项目的运行和联动提供保障和支持。项目管理论坛
2 重大项目集进度控制管理的探索bbs.mypm.net
重大项目集管理对进度的要求很高。一是由于关键核心技术攻关迫在眉睫，时间紧任务重;二是各项目的运行周期和成果交付时间参差不齐;三是各项目间的关联性强，一个项目的成果往往影响另一个项目的进度;四是面对有限资源的冲突如何调配。项目管理者联盟
在实施此类项目时，难免会遇到一些技术瓶颈。针对重大技术难点，一般准备两种及以上方案。优先选择相对简易、成本较低的方案研究，将难度较大的方案作为备选方案，在研发过程中如发现不可行，则尽快启动应急预案。同样地，对于难度较大的产品研制与测试，为确保产品的可靠性，降低因无法满足试验验证而造成设计反复的风险，可选择两个或以上供应商平行进行。项目管理者联盟
为监控项目集的整体进度，要梳理出所有项目的关键里程碑点和项目间的关联节点，确保在一些关键里程碑能将各个项目有效关联。为减少会议频次、节省评审资源，尽量统一进度相近项目的审查节点;对于进度差异较大的项目，要增加一些接驳缓冲以确保在关键评审节点中能最大程度考虑项目之间的兼容性。项目管理论坛
对于项目间面临的资源冲突，主要解决方法就是调整各个任务的开始时间，对任务中使用资源的冲突问题进行优先权排序，充分考虑各个项目自身的制约因素以及项目间的制约资源，加强项目之间的协调性。项目管理者联盟
组织结构对项目的沟通需求有重大影响，项目集体量巨大，因此沟通层级多、沟通量大，提高沟通效率可以有效加强进度管理。建议从 3 个维度把握，一是与项目组时时沟通，要求项目组及时报告重大事项、定期汇报项目进展，并通过参与项目里程碑点会议和周月报等信息报送及时发现问题;二是与各联合单位密切沟通、对等信息，定期头脑风暴，及时了解项目集的整体运行情况并交换和解决目前存在的问题;三是与上级单位定期沟通，对重大会议及重要节点做好追踪和监督，了解上级最新指示并寻求解决问题的办法。项目管理者联盟
3 重大项目集变更管理的思考blog.mypm.net
科研项目具有较大的不确定性，在项目运行过程中常常会产生变更。项目变更包括项目的目标、研究时间、研究内容、成果交付时间、费用、人员等变更。由于项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而互相联系，单一项目的变更很有可能影响整个项目集的战略目标，因此在重大项目集管理过程中，变更管理尤为重要。项目管理者联盟
一旦产生变更，要先对变更进行分析，找出变更原因，分析变更性质，确定变更影响。遇到重大事项的变更需要及时报告，履行重大事项变更的审批流程。在变更管理中，常常要遵循几个原则。首先，单一项目的变更要服从项目集的整体目标和利益，对项目集有负面影响的部分要及时调整;其次，涉及重大项目范围、经费、人事等变更要经单位党委会通过后执行;再次，变更的申请和批复必须留下书面记录，作为项目文件进行保存;最后，项目集中的项目变更要协同一致并及时通知相关变更影响干系人。项目经理博客
重大项目涉及的单位和部门较多，报告和审批时间较长，往往会影响项目的研究进度和经费支出。因此在项目变更管理中，建议先将变更对象和层级进行分类，子课题的变更只需要课题审批，课题变更由项目审批，项目变更由重大项目管理办公室审批。在变更的分析阶段，要判断对变更提出方施加影响，确认变更的必要性。对于涉及项目研究内容和经费等重大变更，需要召开变更方案论证会，对变更要求是否可行进行论证，并将相关专家意见作为项目变更方案的一部分，报重大项目管理办公室做决策参考。项目管理者联盟
为提高变更管理效率，建议将项目的变更管理由专人或团队负责，包括项目变更的上报、审批、通报、记录等全部流程。同时，还要对变更的实施过程进行监控，确认资源配置是否及时到位，判断发生变更后的项目是否已纳入正轨等。此外，还要做好变更监控，对项目的主要成果、里程碑点、外委采办、费用执行等环节的关键点进行把关，确保项目整体运行正常、可控。此团队或个人直接对重大项目管理办公室负责，节省项目经理和研究人员流程性、事务性工作的精力。项目管理者联盟
4 结语项目管理者联盟
项目集管理中的项目，作为实现组织目的与目标的手段，通常都处于战略计划的大环境中。随着越来越多的重大、重点项目应运而生，这些项目通过产生共同的结果而互相联系。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。寻求更好的项目实践和更大化的项目利益，值得项目管理人员不断探索和提升重大项目集管理。项目管理论坛
作者简介：刘珮璜
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