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有很多文章论述了项目经理所应具备的能力。有些文章重点讨论了项目管理中的“艺术” 与“科学”，有些文章阐述了“领导者”与“经理”的区别。它们都得出这样的结论，成功的项目经理应该是两者的结合体。领导艺术要求项目经理具备很强的沟通，预见和人际交往能力，而经理科学则要求项目经理掌握应用方法和工具的具体知识，同时要具有很强的分析及解 决问题的能力。“出色”的 IT 项目经理的定义不是一成不变的。随着经济和商业因素的改变，项目经理 的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。
除了一般的意见之外，还有一种看法就是，在组织中，不同的人对于项目经理的看法也不同。对于雇主来说，优秀的项目经理应该能够按时，在预算范围内完成项目。而对于项目团队成员来说，优秀的项目经理应该营造并保持一个令人愉悦的日常工作环境 (而不是面临 一个又一个的危机)。无论是从高级管理层的角度还是从团队成员的角度来看待项目经理，成功的项目经理应该具备五种关键能力：说服领导者支持项目，与团队坦诚沟通，激励团队，遵守标准方法和流程，了解你支持的技术。
1、说服领导者支持项目
毫无疑问，项目经理所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人、小组还是在众人面前讲话。项目经理必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目经理有一对一的说服能力，得到高级发起 人，IT 经理，首席财政官(CFO)，项目团队成员及供应商等的信服，以采取具体行动或支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力，人们就无法确定最终结果，对项目经理的说明产生疑问，用大量的时间进行内部讨论，最后才能做出决策。
2、了解你所支持的技术
了解项目中正在应用的科学技术 (硬件或软件) 的项目经理比不了解的项目经理更有优势。在项目管理领域中有很多纯化论者，他们认为优秀的项目经理可以管理一切事务。但是，有很多 IT 项目经理无法控制项目的例子，因为他们的技术领导提供了错误的估算或项目落 后于进度的错误原因，或购买了不必要的软件。很容易发生这种情况的原因就是项目经理的 技术背景薄弱，无法了解区别所在。
这并不意味着项目经理应该是技术专家——但应该具有足够的知识了解并询问技术人员的需求，这样才能正确地估计估算是否合理。了解科学技术并具备扎实的沟通技能使得 IT 项目经理能够向非技术成员阐释技术方面的问题，从而赢得技术人员更多的尊重。
3、激励团队
项目经理所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工，赞赏和表扬那些完成目标的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性，如果员工知道自己会在同事面前收到赞赏，他们通常都愿意付出时间完成任务。
4、坚持标准方法论与流程
为了领导团队，项目经理必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程。项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，《软件开发生命周期》(SDLC)的方法论以及组织政策都会项目更为顺利快速的进展。
项目经理也要负责保证项目团队的所有成员了解并遵守标准流程 如果每个项目经理都用自己的方法，那么团队成员就会浪费时间和精力来学习其它项目经理的工作方法。同样，如果下属没有掌握技能，项目经理也无法信任下属提交的状况报告。没有标准的流程，项目经理就无法识别关键路径，这对为即将到来的项目阶段分配资源是非常不利的因素。
5、与团队成员坦诚沟通
成功的项目经理必须具备良好的倾听技巧，表现出专注的神情，对项目团队成员给予赞 赏和表彰。在整个项目生命周期中，会不断出现意外情况，导致产品范围，进度计划和成本 发生变更，严重影响到项目的成败。项目经理必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这不仅会赢得团队的尊重，还会在早期了解问题的征兆，防患于未然。在倾听他人的陈述，并于他人沟通时，项目经理应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境 氛围，重述团队成员的个人忧虑非常重要，这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。
通过培训这五个方面的能力，IT 项目经理将在项目团队中树立威信，有助于在预算范围 内及时交付高质量的产品，有效地向用户群体以及高级管理层推广终端产品。
PMP小知识：Early Finish Date (EF). 最早完成日期 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完部分可能完成的最早时点。Early Start Date (ES). 最早开始日期 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完部分可能开始的最早时点。Earned Value (EV). 挣值 对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
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