项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等。 很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来， 如项目监理公司、 业主的行业主管机构等。
3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。 最重要的就是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈， 往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。 还有就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

5. 做项目说明书。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且要把如何检查一定要说明得很透彻。

6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源， 那么做计划以前， 你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。

7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。 很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么， 就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人。 统一联系人， 客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、 王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规矩，项目组只认一个人的意见， 有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。 所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目。

8. 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做， 什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。

9. 做计划。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。 这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的， 而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。 有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目， 就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多。


 

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