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项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
1、集思广益列出工作
做好项目WBS的第一步是发散思维，此时项目经理负责组织项目团队成员(必要时聘请专家)本着宁滥勿缺的原则，列出大家所能想到的所有项目工作，确保没有丢项漏项。为了便于集思广益，在本阶段建议使用思维导图相关软件开展工作，具体工作内容及要求如下：
(1)、明确进行项目工作分解的依据，通常包括项目相关资料(招标文件、合同等)、国家有关法律法规、本单位相关管理制度、项目团队成员经验、专家意见以及类似项目的WBS参考借鉴等。
(2)、确定项目WBS的整体框架，主要是基于可交付成果或工作过程，依据项目特点与项目管理的实际要求进行划分，设计项目WBS的整体框架(即第一层工作)。在此特别需要注意组织对称原则，即在工作包的范围划分上，尽量与本单位目前执行主体的部门职责相一致，以便于操作和管理。
(3)、基于项目WBS的整体框架，一层一层地进行具体分解，列出大家所能想到的所有项目工作，如下图项目分解。在此需要注意的是保持同层分解一致性。
2、精益求精确定WBS
做好项目WBS的第二步是思维收敛。在本阶段，项目经理要负责将第一阶段形成的成果进行优化调整，形成结构规范、层次清晰的项目WBS。
(1)、对于按照宁滥勿缺原则形成的第一阶段成果，首先要根据六大原则之中的“完整”要求，将对实现项目目标无用的工作剔除。在此要特别注意适用性原则，即考虑本单位对项目WBS整体框架包含的各项工作管理的流程完整性和经验水平，具体分解时要繁简相间：管理能力欠缺的工作要尽量细分，以加强经验积累;管理已经成熟的工作分解尽量简化，以减少管理投入成本，从而更好地实现项目目标。
(2)、理顺各项工作的逻辑关系，确保各项工作分解符合同层分解一致性，并按照内在逻辑关系确定每一层工作排列的先后顺序，使之符合各项工作之间的工序要求。
(3)、根据六大原则之中的“编码唯一”要求，设定编码规则，确定各项工作及其唯一编码，并按照树形结构要求由上层向下层依次排列，形成项目WBS。其表现形式并不唯一，可以是项目工作分解树状图，也可以是项目工作分解列表。
3、充分发挥项目WBS的重要功能
(1)、与其他项目管理工具结合。虽然项目WBS包含的是完成项目目标所需的所有工作，但并不能完全覆盖整个项目，很多信息(如概算、合同以及管理部门的组织结构等)都不能在WBS中完整地表现。作为项目WBS的补充，可以使用OBS(组织分解结构)、RBS(资源分解结构)以及文档图纸编码系统等。因此，在实际使用中，项目WBS应与其他项目管理工具结合。例如，WBS可以与OBS结合进行职责配置，以确定部门或个人的工作任务和责任。
(2)、不同项目阶段有不同侧重。在项目实施过程中，项目WBS是贯穿项目管理全过程的一条主线，将项目各个阶段的工作串联起来形成项目集成管理。在不同阶段，项目WBS要进行不同侧重的使用。
在项目启动阶段，项目WBS主要用来确认项目范围;在项目计划阶段，要根据项目WBS估算项目进度、成本等，制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划、采购计划等;在项目执行和控制阶段，用项目WBS作为依据来检查项目是否按时按量完成、进行整体项目路径的调整、项目进度/费用的联合控制;在项目结束阶段，项目WBS则是衡量项目绩效的重要依据。
(3)、对管理活动要求柔性。实际工作中，我们根据六大原则中的“完整”要求进行项目工作分解，形成的项目WBS包含了所有涉及项目实体交付成果的工作单元，但对于联系工作单元的工作管理活动没有固定的分解原则。一般对项目管理工作不再进行细分，对管理活动的要求也是柔性的，具体活动在很大程度上要靠项目管理者对项目的认知程度和实际管控水平。
PMP小知识：Functional Organization. 职能型组织 把员工按专业领域分组的一种组织架构，项目经理分配工作和使用资源的职权有限。Funding Limit Reconciliation. 资金限制平衡 把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。
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